區別「急事」和「要事」
好，當逆思考的領導人謹記第一條守則，幾乎將所有的事都交由屬下決定後，接下來的問題是：哪些是他應該留給自己做的決定？
首先應該是重要主管的招募、給薪、激勵、磨練、評估，乃至解雇等決定。就長遠來看，這些也可能是領導人所做的最重大的決定（幾乎所有講領導的書都沒提到這點）。
其次是對其領導的組織或活動有潛在影響的決定。該不該賣掉公司？要不要收購？還是和競爭者合併？該不該賭上公司一半的淨值，開發全新的單品？要不要關掉醫學院？這些問題都該留給領導人去思考，而不是他的屬下。
要分辨哪些是真正重大的決定，有時就等於在區別哪些是「急事」，哪些是「要事」。理論上很簡單，實則不然。
這裡又得再重申一次有關新聞媒體的缺失，因為媒體很可能分散領導人的注意力，因此領導人關心的常不是真正重要的問題，而是當下最熱門的話題；一如尤利西斯（Ulysses）為了不讓水手們聽到誘人而危險的警笛，便用蠟封住他們的雙耳一樣。
明智的領導人在分辨何者為急、何者為重時，也必須讓自己不受媒體的干擾。
然而有些時候，怪就怪在最重要的決定竟然是雞毛蒜皮的小事。在公眾道德還相當保守的1960年代，美國中西部某大學的教授發表了一篇「黃色詩」（也就是露骨地描寫性愛的詩），結果搞得滿城風雨。
該校校長很清楚，雖然這件事表面上不算什麼，但卻嚴重威脅學術自由及該校的預算。校長為了這件事的決策，犧牲了許多自己的時間，因為只有他有弭平這場災難的能耐，因此他這麼做是對的。
另一個類似的例子是全美的飛機調度員於1981年發動非法罷工。當時的總統雷根（Ronald Reagan，他或許算是百年來最會充分授權的白宮主人）決定，收回原本應授予交通部長的職權，親自處理此事。
他研判，即使整件事單獨來看實在沒那麼重要，但由他親自處理危機，並下令解雇罷工的調度員，往遠處想，卻可大大強化他身為總統的職權。雷根的判斷一點也沒錯。
馬基維利就曾指出，領導人永遠不要讓人摸清自己的招數，以免主管及其他部屬三兩下就曉得該怎麼操縱他。
請注意一個小小的差別：領導人在某種程度上被屬下操縱是好現象，尤其是被他的左右手操縱時，但其關鍵是要保持在合理的限度之內。
要怎樣才能不被人摸清，又保持合理限度的操縱呢？其要點在於偶爾把交給主管決定的事情，收回來自己處理。
這樣做當然會讓屬下不太習慣，但他們會因此而記得，自己的決策權是領導人所授，自己管理的事情最終仍屬於領導人，不屬於自己。這種偶爾的出其不意，可大大改善部屬的責任心，讓他們更清楚領導人的近遠程目標。
假設某大製造商的執行長，對產品設計的每個細節都要參與，那對生產力其實毫無幫助；但如果他是偶一為之，則會傳達兩個清楚的訊息：(1)執行長確實很關心產品；(2)公司想要在競爭激烈的市場中勝出，產品設計就得和公司（以執行長為代表）的每個層面緊密配合。
1991年3月，我剛當上南加大校長沒多久，便決定完全投入兄弟會和姊妹會的管理。南加大的這類聯誼活動已經有相當悠久的光榮歷史，但這些年卻有點放蕩不羈。
我認為要確保南加大學生聯誼會能持續下去，就必要施以相當的管教。我請學生擬出新的聯誼會守則，也有學生主動提案，但我還是沒有接受他們的建議，決定自己擬定、推動我自己認為本校聯誼會能做到、也應做到的守則。
一開始大家怨聲載道，但其長遠的成效卻為本校造就了全國最強、最好的學生聯誼會制度。
有意思的是，我從來不想再費工夫寫什麼南加大學生守則，可能是因為大家都曉得，要是我覺得狀況異常時，我自己便會動筆，而且他們可能還希望我啥都別管哩！@(待續)
摘編自 《領導人的逆思考》臉譜出版社 提供
