作者：Nicholas Nelson
（大紀元記者吳約翰編譯）在商業中發生的事件，我稱之有「小地震」和「大地震」（「microquakes」and「macroquakes」）。前者是低強度事件，超出震央（業務地點或發生地區）以外，就鮮少能感受得到。例如，它們可能包括電氣導致的火災、盜竊和管道爆裂等，當這類事件發生時，會導致短暫的商業中斷情形，但其實通常很少會發生，也不會對生命造成損害，對財務而言也幾乎不造成損害。當然，這些也很少會被員工或客戶們察覺。簡而言之，「小地震」只是一些微小的不便，需要處理好和儘快排除，但對整體運作的干擾很小（如果有的話）。
另一方面，所謂的「大地震」，這類事件的規模和強度則具備重大意義。這意味著業務的方向、目標、策略和戰術等，通常都會因此而發生變化。「大地震」可能以全球健康危機、市場塌陷、重大自然災害、供應或勞動力短缺、戰爭、貿易政策轉向、產業轉型創新等形式出現。上述這些變動，會影響公司的生存能力，並且是營運變革驅動的真正原因。
縱觀跨世代生存下來的公司，例如：瑪氏食品公司（Mars Inc.），根據其過往歷史顯示，大多數歷經轉型的事業決策，都是由「大地震」所驅動的。例如，1929年經濟大蕭條開始時，瑪氏食品的創始人決定搬遷到芝加哥，開設一間全面生產的工廠，當時有近200名核心員工與他們一起搬遷。儘管經濟情勢普遍性地不穩定，但因為有了更集中的位置（和鐵路的便利性），瑪氏食品的業務卻蓬勃發展起來。事實上，它在1930年代這段期間尤其非常成功，具備指標性的士力架巧克力棒（SNICKERS）進軍市場，以及接連著在兩年後問世的三劍客巧克力棒（3 MUSKETEERS）；當然，這兩者都取得了巨大的勝利。
將人才卓越視為一項資產
當領導者在應對「小地震」和「大地震」時，即使他們都專注於發展和協調長期業務策略，努力實現卓越的營運表現，但成功的關鍵還有一個同樣重要的組成物：卓越的人才（people excellence）。它的基本概念是，透過增強人力資本，即個人知識和特質的儲備，包括多才多藝和創造力，那麼營運和業務績效都可以得到提升。
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投資人力資本是公司維繫自身、保持競爭創新，以及產生更大經濟輸出動能的最佳方式之一。公司在人力資本上做投資的一些例子，包括：激勵再進修教育、技術或在職培訓、建置職業路徑系統（註）、增加薪酬補助，以及心理和情緒健康計劃等。
註：職業路徑，是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。目的在幫助員工了解自我的同時，也能使組織掌握員工的職業需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。
這些項目表現像是在寵物醫療保健的行業上尤為重要，因為動物患者的治療效果，將取決於護理提供者的設備水平，以及每家醫院作為一個護理系統的整體運作方式。相關的問題可能會是：「技術人員準備如何協助特定程序」？或者是，「作為一個公司組織，我們是否為員工提供了教育和職位方面等成長所需，或有所期待的機會……我們的臨床醫生，在實務上和情感上是否有獲得支持」？作為領導者，應該要為我們的員工和產業的未來，永續變革創新，並解決持續面臨缺乏經培訓合格的專業人員所帶來的挑戰。
雖然從上而下的大規模方式，對於培養具備實力和充滿成就感的員工很重要，但公司其實也可以透過其它既實在又不複雜的方式，對員工進行投資。
營造一個持續學習的環境
邁克爾 J. 蓋爾布（Michael J. Gelb）在2000年出版的《如何像天才達芬奇一樣思考：每天七步驟》（How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day）一書中，他指出天才達芬奇創造性的根源，在於他「不屈不撓地持續學習」。我相信這對所有創新者和有遠見的人來說都是事實，學習不應只停留在教科書的最後一章節、升任住院醫師後、或認證計劃結束時；學習應該是流動性的，且每一天都會帶進新的課程和老師。即使在我們的職業生涯達到頂峰的時候，我們仍應該不斷地吸收新知和進步、提升。然而，為了讓員工對學習和提高技能持開放態度，就必須營造一種開放和溝通的文化，一種「失敗也沒關係」的環境。剛開始培養的簡單方式可能包括：組織讀書會的書籍分享、或是在休息室的「布告欄」上張貼新的信息知識，並邀請員工接受挑戰。每一名員工可分配到一張貼紙進行投票，表示他們「有學到了新東西」，在比賽結束時，提供最具影響力的信息知識的人（拿到最多貼紙的），將獲得獎勵。
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提供精進技能所需的工具
正如亞伯拉罕‧林肯曾經說過的那樣：「給我六個小時砍一棵樹，我會用前四個小時來磨利斧頭」。這裡的任務（砍樹）可比喻是員工的責任，員工就是那把斧頭。最終，將取決於公司提供磨利這把斧頭所需的工具，也就是履行職責所需要的技能組合。這類的支援可以採用像是：實用的導師制計劃（hands-on mentorship programs）、再進修教育津貼、或分層依技能提升金額補貼系統……等方式，就像人事招募顧問公司CareerTrax所提供的那些。
先問「為什麼」？
在賽門‧西奈克（Simon Sinek）2011年發表的《先問為什麼：偉大的領導者如何激勵人們採取行動》（Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action）一書中，他認為激勵是影響人類行為的主要方式之一。儘管是個人犧牲，員工們仍感到被驅動，去完成他或她所做的工作（他們的「為什麼」），這與受到刺激而持續提升的激勵因素相同。例如，大多數獸醫的專業人士在該領域就職，是因為他們非常關心動物的健康，為了給寵物提供最高質量的護理（為此目的），這些專業人員必須接受最新治療、程序和技術方面的充分教育和培訓。領導者們必須發展出一套能夠引起員工共鳴，且提醒他們初衷的理念，同時培養學習文化，並提供令他們進步的工具。
對於人才的投資，不僅可以讓每位員工在個人和專業方面都獲得成長、茁壯；而且還可以推動公司在創新和營運上的增長，並持續向前邁進。透過上述的步驟，領導者就可以創造永續及具備影響力的變革。一切都只為公司，為客戶，以及為他們最有價值的籌碼：員工！
轉載自《企業家》（Entrepreneur）
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原文：Why Employees Are Your Smartest Long-Term Investment刊於Entrepreneur網站。
責任編輯：韓玉#◇
