創業家的成功要素:當部屬的表率

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作者: Brendan P. Keegan & Zak Brown
(大紀元記者謝漫雪編譯)世界頂尖的領導者都是以身作則的人。潘世奇汽車集團 (Penske Automotive Group) 創辦人、董事長兼執行長羅傑•潘世奇 (Roger Penske) 時常到各地經銷商與技師邊喝咖啡邊討論工作進度,因此大家都很敬重他。

麥拉倫集團(McLaren Technology Group)創辦人羅恩•丹尼斯(Ron Dennis)對麥拉倫車隊在F1(一級方程式賽車)的王者地位功不可沒,如果沒有他積極參與,麥拉倫車隊就不會有今日這番成就。眾所周知,丹尼斯在每場比賽前都會巡視麥拉倫賽車,確認車子的各項性能符合預期。

在當今商場,企業領導人能否以身作則,一樣很重要,它能促使公司團隊互信與團結,同時培養有才幹的接班人。身為領導者,如果你想快速達陣,那就身體力行,當個表率。

為什麼要傳承你的理念?總有一天你要交棒,必須有人傳承你的理念,你才能延續企業核心價值。(Shutterstock)

傳承理念

以身作則的領導者都有堅定的理念,他們的理念會體現在外在行為。

為什麼要叫人知曉你的理念、了解你的理念呢?因為總有一天你要交棒,必須有人傳承你的理念,你才能延續企業核心價值

舉個例子,假設你的企業理念是勇氣,你自身勇於冒險;可是當你的員工嘗試某事失敗時,你卻責罰他們,甚至把他們降職。這樣別人會覺得:你並非真心希望他們去冒險。那麼,你這個理念就無法開花結果,無法傳承下去。

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學習放手

一家卓越的公司,部屬都會跟領導者學習,領導者會給員工舞台,鼓勵員工創新。但領導者也明白自己並非全能,他會跟部屬、合作夥伴或其他專家學習。

一個人不可能邊說話邊傾聽,以身作則的精神包括知道何時自己開車、何時換人開。這種能力是可以培養的,你會越來越懂得何時該下放權責、何時該插手修正方向。不要動不動就想插手,你栽培的新駕駛已經看過你開車了,信任他們吧。

想在這種彼此互動中傳達你的理念,你必須與部屬有共鳴,你應該親切真誠的對待部屬。我們不可能一直帶著面具,所以做你自己就好。有些領導者喜歡與員工溝通,一旦收到員工的感謝信,便會寫一封長長的回信。如果這不是你的領導風格,也沒關係,保持你的一貫風格更好,一封簡短的回信,員工就知道你看過他的信,且感謝他的來信。你真誠的每個小舉動會聚沙成塔的。

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承認錯誤

以身作則的領導者在做法上有時候會失誤,一種常見的疏失便是對人有所期許,卻沒有給予應有的獎勵(比如晉升)。例如你告訴員工希望他們能夠有所創新,可是打考績的時候卻沒有把創新列入考核,員工沒有得到任何獎勵。這種情況也許會有短暫的效益,但不是長久之道。

另外一種情況是,領導者可能標準定得太高,沒有設身處地了解員工真正的能力,因而得不到預期的結果。此外,以身作則也是需要做功課的,你對人對事了解得越多、考慮得越周全,你就越明白自己的角色,你的所言所行也就越不易脫軌。有時候,領導者在碰到不懂的事情或狀況外的時候,可能會出於自尊或害怕丟臉而裝懂。

不過你放心,沒有人期望你完美。情緒智商需要歷練,人都有犯錯的時候,放輕鬆一點。犯錯時,最好的辦法就是承認錯誤,告訴自己:「這次不是我的最佳表現,下次我要做得更好。」當你坦然認錯、負起責任時,大家都會尊敬你。

不願以身作則的領導者會面臨一種危機:如果你的員工發現,你宣揚的理念和你的行為有落差,他們就不會相信你,也不會尊敬你,而失去人心就難以挽回了。一旦如此,你就很難帶動團隊奮鬥下去,因為無論你號招大家做什麼,都不會有人響應。

打頭陣是致勝之道

以身作則是以利人利己為原則。如果你不親身實踐你的理念,大家就會認為他們也不必實踐你的理念。因此,如果你自己不做個表率,那沒人實踐你的理念也就不意外了。

以身作則的領導者能夠激勵員工士氣。員工看見你的自信,他們也會產生自信,當整個公司都如此同心協力時,你就所向披靡了。

所以,把握機會吧,犯錯沒關係,但你要打頭陣,這比完全退居二線來得強。

原文:No Backseat Driving: How Leading by Example Sets the Pace for Success in Your Business 刊登於Entrepreneur(創業家)網站,授權《大紀元時報》轉載。

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責任編輯:沈少棋

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