【大紀元4月16日訊】專家認為，公司企業必須不斷對自身的知識和經驗提出疑問才會推動創造性思維，必須有力把握創新過程才能使之帶來利潤。
據波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)和《商業週刊》(BusinessWeek)雜誌對國際企業高層管理人員所作的年度調查，多數大公司都富有創造性，有些還有所發明。不到20%的調查對像表示在這方面乏善可陳。
這種情況令人欣慰，因為創新精神會促使公司獲取新知識，改善品牌形象，振奮僱員士氣。但波士頓咨詢集團的安德魯(James Andrew)和希爾肯(Harold Sirkin)在他們合著的《回報：取得創新收益》(Payback: Reaping the Rewards of Innovation)一書中說，對大多數公司來說，除非新設想和新發明能帶來利潤，否則創新對大多數企業來說得不償失。
安德魯對《美國參考》表示，只有那些能將設想轉化為商品並帶來利潤的公司，才真正算得上創新。由於最善於創新的公司的股票往往比其他公司的股票有更好的表現，它們的股東也受益更多。
然而，安德魯說，在2007年調查中，有超過半數的調查對像表示，他們對公司在創新方面投資的經濟回報並不滿意，”這就意味著，他們雖的確有設想，但不知如何把這些想法變成利潤。”他說，大多數公司對創新都有正確的態度。在調查中，有三分之二的調查對像表示，創新是公司最優先的三項策略重點之一，還有三分之二表示，他們會在2007年比2006年投入更多創新資金。
企業文化與敢冒風險
在2007 年調查中，被調查對像列為最有創新精神的五大公司－－蘋果(Apple)、谷歌(Google)、豐田(Toyota)、通用電氣(General Electric)和微軟(Microsoft)－－具有某些共同的企業文化特徵，即都鼓勵承擔風險，並且對風險表示歡迎，同時平衡和掌控風險。這些公司都有致力於創新並願拿出資源支持創新的領導層。
但是，最有創新精神的公司對不太可能帶來經濟回報的設想也會毫不猶豫地封殺，對已經過了全盛期的工藝、技術和產品也會毫不猶豫地撤銷支持。
安德魯說，有時，管理層雖相信創新，但不知如何改變企業文化去培育創新精神，也不知如何使創新獲得員工的支持。
此外，安德魯指出，下述一些情況會使公司無法從創新中獲益：公司的創新策略與商務策略相互矛盾；創新計劃特立獨行；創新程序零散，彼此脫節；由過去的創新所建立起來的業務壟斷了資源；強求用量化手段衡量進展，與創新目標格格不入。
另一位專家，前因特爾(Intel)創新策劃員拉伯(Cynthia Barton Rabe)說，知識與經驗是任何機構成功的基石，但如果因此而禁錮了新方式，也會扼殺創新精神。她在《創新精神滅殺者》(The Innovation Killer)一書中說，那種一定要達成集體一致決定的傾向－－哪怕這些決定並不一定是最佳決定－－或純粹根據專業知識或當權者意見作決策的方式，會使問題更加嚴重。
為了突破現有思維方式，打開創新的閘門，拉伯建議吸收那些不瞭解固有團隊的專業知識、人際關係和行為方式、因而沒有包袱的外來人員。這些外來人員應與具體團隊保持心理距離，具備與有關項目多少有些關係的專業知識，除此之外，他們還應具備較廣的知識面。
掌握資金流動
安德魯認為，任何人都不可能萬無一失地判斷出哪種設想將會帶來最大盈利。因此，在初始階段，公司必須願意接觸瞭解大量的設想，將它們視作風險與回報並存的有潛力的組合。公司還必須制定有力、有序的程序，快速推進最有潛力的設想，以盡快和盡可能低代價的方式排除最沒有希望的設想。
安德魯說，公司可以依靠現金曲線來管理這一過程和衡量進展，即製作現金流動曲線圖表，反映項目啟動前的投資、開發新設想和使之商業化並投入市場的速度、推動產量達到預定目標所花費的時間、以及銷售與服務等輔助費用。
蘋果公司開發便攜式數碼多媒體播放器iPod的過程證明，創新活動是可以得到成功管理的。蘋果公司不僅通過將工程部分外包而降低了項目啟動費用，而且能夠在iPod開始流行起來時，迅速增加產量，滿足市場需要。
一般而言，公司用於一個產品的創意、開發和商業化的時間不應太長，以免使這一過程的成本過高或導致新設想過時。例如，摩托羅拉公司(Motorola)及其合作夥伴為將Iridium衛星電話概念轉化為市場產品花費了太多資金和時間，以致原本存在的顧客市場被移動電話公司搶走，開發項目以破產告終。
──轉自《右派網》
－－原載：《美國參考》，2008-01-23(http://www.dajiyuan.com)
