【大纪元4月16日讯】专家认为，公司企业必须不断对自身的知识和经验提出疑问才会推动创造性思维，必须有力把握创新过程才能使之带来利润。
据波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)和《商业周刊》(BusinessWeek)杂志对国际企业高层管理人员所作的年度调查，多数大公司都富有创造性，有些还有所发明。不到20%的调查对像表示在这方面乏善可陈。
这种情况令人欣慰，因为创新精神会促使公司获取新知识，改善品牌形象，振奋雇员士气。但波士顿咨询集团的安德鲁(James Andrew)和希尔肯(Harold Sirkin)在他们合著的《回报：取得创新收益》(Payback: Reaping the Rewards of Innovation)一书中说，对大多数公司来说，除非新设想和新发明能带来利润，否则创新对大多数企业来说得不偿失。
安德鲁对《美国参考》表示，只有那些能将设想转化为商品并带来利润的公司，才真正算得上创新。由于最善于创新的公司的股票往往比其他公司的股票有更好的表现，它们的股东也受益更多。
然而，安德鲁说，在2007年调查中，有超过半数的调查对像表示，他们对公司在创新方面投资的经济回报并不满意，”这就意味着，他们虽的确有设想，但不知如何把这些想法变成利润。”他说，大多数公司对创新都有正确的态度。在调查中，有三分之二的调查对像表示，创新是公司最优先的三项策略重点之一，还有三分之二表示，他们会在2007年比2006年投入更多创新资金。
企业文化与敢冒风险
在2007 年调查中，被调查对像列为最有创新精神的五大公司－－苹果(Apple)、谷歌(Google)、丰田(Toyota)、通用电气(General Electric)和微软(Microsoft)－－具有某些共同的企业文化特征，即都鼓励承担风险，并且对风险表示欢迎，同时平衡和掌控风险。这些公司都有致力于创新并愿拿出资源支持创新的领导层。
但是，最有创新精神的公司对不太可能带来经济回报的设想也会毫不犹豫地封杀，对已经过了全盛期的工艺、技术和产品也会毫不犹豫地撤销支持。
安德鲁说，有时，管理层虽相信创新，但不知如何改变企业文化去培育创新精神，也不知如何使创新获得员工的支持。
此外，安德鲁指出，下述一些情况会使公司无法从创新中获益：公司的创新策略与商务策略相互矛盾；创新计划特立独行；创新程序零散，彼此脱节；由过去的创新所建立起来的业务垄断了资源；强求用量化手段衡量进展，与创新目标格格不入。
另一位专家，前因特尔(Intel)创新策划员拉伯(Cynthia Barton Rabe)说，知识与经验是任何机构成功的基石，但如果因此而禁锢了新方式，也会扼杀创新精神。她在《创新精神灭杀者》(The Innovation Killer)一书中说，那种一定要达成集体一致决定的倾向－－哪怕这些决定并不一定是最佳决定－－或纯粹根据专业知识或当权者意见作决策的方式，会使问题更加严重。
为了突破现有思维方式，打开创新的闸门，拉伯建议吸收那些不了解固有团队的专业知识、人际关系和行为方式、因而没有包袱的外来人员。这些外来人员应与具体团队保持心理距离，具备与有关项目多少有些关系的专业知识，除此之外，他们还应具备较广的知识面。
掌握资金流动
安德鲁认为，任何人都不可能万无一失地判断出哪种设想将会带来最大盈利。因此，在初始阶段，公司必须愿意接触了解大量的设想，将它们视作风险与回报并存的有潜力的组合。公司还必须制定有力、有序的程序，快速推进最有潜力的设想，以尽快和尽可能低代价的方式排除最没有希望的设想。
安德鲁说，公司可以依靠现金曲线来管理这一过程和衡量进展，即制作现金流动曲线图表，反映项目启动前的投资、开发新设想和使之商业化并投入市场的速度、推动产量达到预定目标所花费的时间、以及销售与服务等辅助费用。
苹果公司开发便携式数码多媒体播放器iPod的过程证明，创新活动是可以得到成功管理的。苹果公司不仅通过将工程部分外包而降低了项目启动费用，而且能够在iPod开始流行起来时，迅速增加产量，满足市场需要。
一般而言，公司用于一个产品的创意、开发和商业化的时间不应太长，以免使这一过程的成本过高或导致新设想过时。例如，摩托罗拉公司(Motorola)及其合作伙伴为将Iridium卫星电话概念转化为市场产品花费了太多资金和时间，以致原本存在的顾客市场被移动电话公司抢走，开发项目以破产告终。
──转自《右派网》
－－原载：《美国参考》，2008-01-23(http://www.dajiyuan.com)
