‧對於別人意圖的臆測，你已查證過了嗎？
‧當你試圖確定別人的意圖時，你用的是肯定語氣還是疑問語氣？
‧什麼是你真正想要改變的？
‧什麼是你真正想要從別人身上得到的？
‧你會用什麼作為回報？
‧當你想要朝向有建設性的結果時，你會如何避免怪罪別人？
‧哪方面的敏感事件或議題你不得不提，你要如何以建設性的方式來討論？
‧你如何先想好架構來說出不得不說的話（如某個構想、相反意見、某種建議等）？
‧當別人說話脫序時，你會有所準備嗎？
‧有無你與對方相互敬重的人，對於你想通過的某項議案是有幫忙的？
‧你將如何有建設性地誘導出這樣的協助？
‧你會採取那些步驟來維持所有的討論往目標前進？轉移焦點可能會具有建設性嗎？
‧你能造就出雙贏的局面嗎？
‧什麼樣的後續步驟你和別人都會同意採用？
‧你會發展出什麼樣的權宜之計，用以確保這類型的狀況不再發生？
使用這種正面辦公室政治準則的好處在於，你得到的結果很可能會比使用負面技巧來得令人滿意，可以把危害降到最小且不損及人際關係。而能夠把這種做法發揮得淋漓盡致者，往往是那些學會不對別人造成傷害也能把事情做成的人。
如同有位事業有成的媒體主管告訴我的：「我費了好大力氣讓自己不再只是嘴巴說說，幾年下來我的狀況越來越好。你必須自問：我總是想著報復嗎？難道這就是我的目的？我真的有必要非把人撂倒不可？」
她藉由一個故事來闡明這樣的論點：「有個素昧平生的人，當聽說了我會被提拔出任某個她想要的職位時非常生氣，於是開始四處說我的壞話，連前來應徵工作的人也沒放過，說我根本不知道自己在做什麼。我連話都從未和她說過，這實在很莫名其妙。
我本可跟她爭論，而且也會吵贏，但那只會產生更大的危害以及許多人被迫要選邊站。於是我約了她一起吃早餐，跟她說明自己一向敬重她的記者身分，不過雙方都想得到的這個職位需要的是某種技術專業，而我早已具備了。
不管相信與否，至此我們倆一直和睦共處，事實上，現在已成了要好的朋友。我採取了一個不同的方法，雖然這個方法已做過上百回，但當時我的確聰明地解決掉一個難題。」
組織體系的價值觀
無論你的組織要推廣的是某個價值觀、政治理念或者其他，想要成功光靠長時間指揮團隊成員該怎麼做是不夠的，他們需要的是可以理解和參與計畫的發展。提出要求或是運用高壓手段也許能叫多數人閉嘴，得到的也只是人們的一時屈從，絕非是長期性的心悅誠服。
準則對於使用者而言必須是有意義的，並且能反映與契合個人經驗來產生共鳴，然而多數組織對這種具有意義且能引起共鳴的準則都只是馬馬虎虎地看待，也正因為這樣，許多在發展價值觀準則所作的努力就像孤掌難鳴，其結果又是另一件吃力不討好的事。
假如多數企業可以把發展價值體系的處理，認定是一種需要不間斷的討論過程，那麼在組織價值的成就上可以獲得比較多的成功，而討論過程也將會充滿活力。在開始發展職場政治準則的作業之前，組織的領導者應該問問自己和手下的部屬幾個問題：
‧我們的職場政治與價值體系會偏重在哪些主題？
‧有哪些我們自認重要的事，會影響我們認定什麼是對什麼是錯？
‧誰該出席參與這樣的討論，以致於產生的結論不會使他們未來要遵行這些準則時覺得陌生？
‧我們如何確保討論所產生的結果，是組織和內部成員需要的一種熱烈回應，而不是強加在他們身上與毫無修正的空間？
許多組織與個人都是辦公室政治的功利主義者，他們在考量自己的行動時，會根據這麼做能否達成重要目標，會不會遭殃、有沒有面子、或者有無可能傷害自己成為高階經理的生涯渴望。
簡言之，他們所關注的是與自身休戚與共的問題。哲學家德斯孟‧克拉克（Desmond Clarke）在其所著《教會與國家》（Church and State）一書中，描述了功利主義者針對囚犯嚴刑逼供的想法，他說：「功利主義者會簡單地算計—以一種較為粗率的方式—所樂見的結果是否重於（或可能重於）不樂見的結果。假若依照他們的想法，那麼折磨罪嫌便成了一種符合道德的好行為了。」
人們在組織中會被誘惑成為功利主義者，只關注自己內在的目標，不管與外在實體目標是否一致，而我們已見識到這樣的作法將為企業帶來多麼糟糕的後果。任何形式組織的辦公室政治價值觀的構成要素，都將會受到外界價值觀的影響。他們可以選擇抗拒或者是接納，而前者往往是無效的。
對應吉姆‧柯林斯在他的暢銷書《從A到A+》中提及，那些年復一年在業績上取得成功的公司，普遍都具有一套來自公司高層支持的核心價值，這些公司都不是功利主義者，其發展出的價值觀也受到從公司高層到基層員工的支持，而這套基本價值觀將輕易衍生出辦公室政治價值觀。
讓我們來看看努力解決價值準則問題的成功企業，他們是如何認同所擁有的組織，以及如何和組織羅盤產生關聯。
瑪氏企業集團＊
一九七○年代，瑪氏家族將主要事業焦點放在零食與食品、寵物照顧、飲料、電子等四個領域，從那時起，他們的企業目標便鎖定要在這幾個強項領域上建立起全球性規模。
結果瑪氏的年度營業額從原先的三億美金成長到今天的一百四十億，營業範疇遍及一百多個國家，是全球規模最大的家族事業之一。
營運遍及一百多個國家的公司，其辦公室政治要怎麼管理呢？以前在這集團擔任過經理職務的人士告訴我，瑪氏一開始就制定了五項準則引導出「不僅聽你這麼說，還得看你怎麼做」的態度，而這五項準則是「品質」、「責任」、「依存」、「效率」、「果敢」，雖然這些原則並沒有特別提及辦公室政治問題，它們卻形成抑制負面辦公室政治作為的重要因素。
那位經理，就叫他彼得好了，向我解釋每項原則可以個別為辦公室政治輕易地帶來益處。比方說，品質適用於維持員工的高度水準表現；責任則對於用人唯親有所遏止，相對鼓勵人們正直與受人尊重；依存可讓人找到雙贏策略，與客戶分享利益；效率對於個人獨大會有所抑制；果敢則著重在管理工作，是養成下一代領導能力的一種責任。
彼得認為，瑪氏是能夠把所宣揚的理念真正付諸施行的少數公司之一，「一個原因讓它可辦到，」他解釋：「這是一家家族企業，卻能妥善控制公司內部的爭鬥，而且即使是自己家族的小孩，也要在工作上有所付出才能爬上高位。」
至於辦公室政治方面，這五項準則形成能把負面作為減到最少的「防禦結構」，沒有任何一家公司有辦法完全防止負面辦公室政治的作為，然而瑪氏企業集團透過指導原則，不管是有意或無心，它在遏止負面辦公室政治上已有了很大的成效。
我問彼得：「一個喜歡操弄政治權謀的上司是否能在瑪氏企業存活下來？」他沉思了一下，並未立即回答我。
「不！我們一點也無法忍受這種人，」他說：「遇上有人是負面辦公室政治作為時，無論哪個高階主管都會對他產生的績效與對公司的破壞比率做出評估，假如這人是有破壞性，卻擁有很高的績效，他或許還能存活一段時間，不過，就像健康的有機體一般，到了最後還是會把讓自己產生不適的刺激物體給吐掉。」
我說：「那表示有時可能要等上一段不短的時間囉。」「沒這回事！」他回答：「當夠多的人覺得他很討厭，這傢伙在公司的壽命也就終止了。」
責任準則顯然與合乎道德的辦公室政治有很直接的關係。能夠自覺地消弭引起工作失和的事端，企業才能確保辦公室政治不會變成是病態的，公司也才不會被它自己的員工給生吞活剝。隨時保持警戒並維持一貫性是很重要的。
在我輔導與擔任諮詢顧問的許多企業當中，很少公司真的會去實施掛在辦公室牆上的原則，假如一個公司要使自己的辦公室政治是正面的，就必須努力確保採取負面政治的人不會受到獎勵，而且不接受別有用心的欺瞞行為。
同樣地，如同前面所提及的，像瑪氏企業所發展出的價值觀假如僅僅是由上而下地交辦，而不是來自全體員工所激盪出來，最後它們只會變成牆上毫無意義的標語。
依存準則是另一種杜絕辦公室政治走向負面的方法，要雙贏就不可占盡他人的便宜，而是在求取獲利時也能兼顧到客戶的利益，公司內部人員也是一種客戶，道理是一樣的。
依存準則是一種著眼於長期利益的思考模式，多數負面形式的辦公室政治則是看重短視近利，運用此種方法的人總是高估自己的操弄能力，以為別人不會注意，一旦被發現了，後果就是憤怒和報復，整個企業文化就像是遭到毒氣擴散般的危險。依存準則讓詭計欺瞞、操弄分化與惡意壓迫受到抑制，而把焦點放在尋求切實可行與取得一致同意的方案上。
公司效率確實會因為內部山頭林立、部門合作滯礙難行、各類型工作的虛耗以及惡性競爭這些問題而降低，而瑪氏企業的效率準則所提的正好是辦公室政治，企業如果想要部門合作可以有效率，就必須把辦公室政治問題降到最低，至少是適當的程度。
果敢準則讓瑪氏企業擁有更大能力來維繫這個家族事業。彼得解釋：「這實在很難說明，無論如何，公司負責人會自覺是企業的守護者，他們的作為就好像自己受託要傳給下一代一個更好的企業。」
瑪氏所激發的領導能力是一種全方位的公司治理工作。當企業只把焦點放在謀取金錢，那麼使用負面辦公室政治的人就會更加普遍，而貪婪正是負面辦公室政治之獅內心的一部分。
任何希望能有正面職場環境的公司都需要權衡，在盡其可能追求獲利的同時，是否使得病態的辦公室政治得以滋生，到了最後把公司給活活吞噬掉。
明顯地，瑪氏企業藉由致力於這方面的平衡，並未蒙受追求利潤而帶來的痛苦，雖然果敢的準則並不是針對要把負面辦公室政治降到最低，不過瑪氏企業的領導者卻宣揚這樣的觀點，並當成是治理公司的重要工作，要公司同仁都能做到這點。
我必須提醒，瑪氏企業的五項準則不必然適用於每一家公司，之所以能在瑪氏企業發揮作用，部分原因在於公司領導者是以家族企業的概念來作思考，然而即使是家族企業，確信每個人都可融入公司的價值體系，沒有人會覺得格格不入，這個主意還是很棒。
這是為何即使是瑪氏企業也一再重申這五項準則，把它們視為公司發展中有時必須做出調整的工具，果真如此的話，這不僅僅表示受影響的人明白，而且是得到他們的敬重與認同。
諾基亞模式
諾基亞（Nokia）是另一家致力提供員工職場政治羅盤的公司，這家地處芬蘭的電信通訊公司和瑪氏企業一樣，在全球各地都設有據點，因此為了維護公司價值觀的所有工作也就更加具有挑戰性。
在所謂「諾基亞模式」的價值觀當中，有兩項對於維護正面辦公室政治特別重要。第一項是尊重，從下列描述中可以看出相當程度地對正面辦公室政治起了很大的作用：
相互信任與尊重是諾基亞價值觀的基石，而這樣的企業文化使我們得以互相扶持以及開誠布公地溝通。
共同參與預防負面辦公室政治的發生是員工的義務，這是諾基亞模式中的另一個構成要素，而諾基亞是這樣說的：
諾基亞鼓勵公開討論與辯論。其中一個例證是舉辦全球性年會「有話就說」的員工調查，這是在某些領域的重要議題上獲得員工回應的有效辦法。我們傾聽與依照員工的觀點來制定人事政策與規範。
另一個例證則是「質詢人事」（Ask HR），這是公司內部網際網路的回應管道，每一位員工都可透過這個管道評論與質疑公司人事規章和程序問題，即便採匿名方式，都能得到迅速且公開的書面答覆。
這是一種再三探查員工意見與利用他們的回應來制定公司政策規範，藉此保持方針準則是份有生命力的文件。時代不停地變遷，員工與他們對工作的要求同樣也會有所變化，假如沒人注意到上了年紀的門已經吱吱作響，最後它終將從絞鍊上傾頹下來，所以最好還是偶爾站在某些東西之上，敏銳地幫它上點油。
重視專業與培養員工凡事認真的態度，是諾基亞模式中其他兩個用以抑制負面辦公室政治的概念。無疑地，這些承諾不管對公司或員工個人而言總有無以為繼的時候，而許多批評家也懷疑，當諾基亞因越來越大而逐漸失去「芬蘭味」時，還有能力做到這些事。
而當瑪氏企業家族成員手中的股份逐漸轉移到外人時，這樣的質疑也同樣適用。然而一家開誠布公地溝通與講求相互尊重的企業，只要能實踐自己所宣揚的尊重、專業、認真及傾聽，那麼它可以安然承受任何改變。
蓋登特公司的誠懇對策
對我們許多人來說，有些事情會被設定高標準來追求，但倘若實在很難做到，並不表示我們可以為所欲為。個人與企業對於本身辦公室政治無所識，皆歸因於缺少了職場政治羅盤，而這只會讓那些對自己標準較有信心的人任意地腐敗與破壞。@待續…
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