【大纪元7月10日讯】 当dotcom失去它昔日丰采，鼠标加水泥开始为人们所津津乐道时，李嘉诚于2000年7月毅然换将，王兟受命于危难之际，提出一种独特的商业模型——跨媒体平台。其基本思路是：TOM将与市场上占领导地位、经济收入很好的传统媒体（比如一些报纸、杂志、电视节目、户外媒体等）合作，共同搭建一个跨媒体的平台，提供给客户的是基于网络、印刷、户外以及电视的跨媒体平台的一站式广告套餐服务，实现广告发布的多维立体。
这个思路无疑是清晰的，具有很强的可操作性。2000年7月走马上任的TOM行政总裁王兟在两岸三地挥舞着支票，一再重复着大鱼吃小鱼的剧本：7月，从母公司香港和黄手上接过上海美亚在线50%股权，取得在内地的网络新闻登载权；8月，与羊城报业建立策略性联盟，收购内地的体育网站鲨威体坛；9月，并购163.net，跻身内地十大网站之列；10月，兼并内地户外广告公司风驰广告；11月，与长城科技旗下两家公司合作开拓宽频增值服务，收购香港时事杂志《亚洲周刊》50%股权，开通语音门户——TOM及时语；2001年3月以6000万港币收购《亚洲周刊》五成的股权，并通过其跨媒体网络协助《亚洲周刊》进军中国内地市场；4月初，与《三联生活周刊》就收购事宜进行洽谈。2001年5月15日宣布以3.09亿港元入股由台湾地区最大的出版集团公司PCHome及CITE（城邦）集团组建的新公司；据传下半年可能与《三联生活周刊》达成协议……TOM通过这些急促的但又有条不紊的行动，一个覆盖网络、印刷、户外广告、活动策划等多层面的跨媒体广告平台已经有了一个大概的模样。
收购并不是什么新鲜之事，如此大规模地收购也并非绝无仅有，但TOM收购后的效果却使人们有了一份惊诧。因为高频度的收购，并没有像一些公司收购那样导致背上沉重的财务负担，相反，TOM在今年的第一季度交出了一份漂亮的业绩报告：“TOM在2001年第一季度的营业额达到了7700万港币，较上一季度增长了10%，其中网上业务较上一季度增长18%，网下媒体收入则增加了63%。2001年第一季度TOM的毛利为3899万港币，毛利率由去年第4季度的37%上升到了51%；公司亏损额（未计算利息收入、税项、折旧及摊销费用）为5565万港币，较上一季度减少19%。”让我们再列一个枯燥的对比数字：2000年1月到9月，TOM的营业额为1924万港币，亏损为18366万港币，而从2000年10月到2001年3月，TOM的营业额为14699万港币，亏损为9262万港币。虽然这些数字是枯燥的，但它表达的意味是深长的：TOM所推行的“新经营模式”是行之有效的。
这种模式成功的根源是什么呢？
首先，定位准确。信息技术革命所蕴含的力量，互联网作为人类的一个新兴的生产与生活的平台、作为交流与交易的工具所具有的广阔前景没有人怀疑，但这种蕴含的力量要释放出来，这种广阔前景要成为现实，却有一个自然的过程。突出表现在这种技术运用于商业领域，目前没有相对成熟的模型，任何形式的拔苗助长，都是无济于事的。我们面对的现实是网络媒体还在蹒跚学步，广告商还没有做好在网上投放广告的准备，电子商务缺乏应有运行的环境。dotcom雨后春笋般地涌现后进行了各个纬度的探索，几乎又都清一色地纷纷陷入困境，从实践上证明了这一点。但另一方面，传统企业、传统媒体面对的客户、市场，却是一个基本成熟的市场。这是一个可以通过定量分析，从而有效开掘的田地。在这个成熟的市场中，读者，广告商，广告代理商，整个商业链中的每一个环节，都具有巨大的能量。这样，将蕴含巨大能力、广阔前景的第四媒体与根基扎实盈利实在的传统媒体结合起来，走否定之否定之路，就成为了一种智者的选择。
其次，资本运作巧妙。王兟本人在高盛呆了7年，是一个资本营运的高手。在实施TOM购并战略时，他采用了“两手”：一手是采取了“逢低纳进”的大规模整合。2000年后半年以来网络业进入严冬之季，众网络公司纷纷插草自卖；众传统媒体面临着第四媒体的强有力竞争，自身开始网上革命。这就形成了是最好的整合时机，因此王兟在上任后的短短几个月中展开了9次大的购并行动，震动了网络业。另一手是避免大量的采用现金吸入的方法。如收购163.net、收购羊城报业、鲨威体育网站这几项并购的总代价为7亿6500万港元。但在这几起收购中收购价主要是以新股及股东贷款形式购入，在两项如此巨大的交易上，Tom.com付出的现金只有港币2万2465元7角。
再次，无为而治的管理。TOM的发展因是“横空出世”的方式，如何管理这些收购的媒体就成了TOM一件非常重要的事。但一方面TOM成立不久尚没有形成自己强势的被证明行之有效的管理思路和方式，因而不具有超越被收购对象的管理模式；另一方面，TOM不具有运作媒体的成熟经验和卓越人才，最后一方面，TOM目前尚处于开棋的布局阶段，当前的主要任务并不是整合这些媒体。王兟认为“这些杂志社在自己的地区内已经做得很成功，但为谋求更大发展，就需要来自资金和渠道方面的支持。我们在编稿子、出书上可能不在行，但融资、发行、销售、价格乃至大客户管理上，TOM的存在能为他们解决不少问题。”这些决定了TOM在当前和今后一定时期采取不是整合这些媒体，而是确立了为这些媒体服务的思路。这种管理方式既发挥各自的优势，又通过提供服务加强他们各自的优势，保证它们继续盈利。如果在这个时候强行整合，就等于自己伸入一个自己并不熟稔的领域却指手划脚，结果可想而知。
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