当主管跟做业务不一样。做为业务员，只要勤跑客户，顾好自己的业绩就行；但是身为业务主管，却要带领整个团队，为整体的绩效负责。
有的好业务员一旦升上了主管，结果却造成公司失去了一个优秀的业务员，多了一个坏主管，以及一群失望的客户；也有很多的业务主管不了解自己的角色，以为做了主管，就变成老板。
他们不知道，自己其实应该扮演的，是教练的角色，其中的差异是，老板的角色是命令和要求；教练的角色却是透过帮助他人成功来完成任务。
业务主管最重要的任务，是提升业务团队的绩效，这代表业务主管是个教练、策略家，因此，业务主管不需要自己做销售工作，才能完成这个任务。
举例来说，美国大联盟职棒的总经理和总教练，并不一定是最好的选手，但能够将球队带领好，打了胜仗，就是好主管。
一个好的业务主管，应该透过一连串的教练动作，来激励业务人员充分发挥潜能，首先，必须从有效规划开始，规划会议就像是一个罗盘，指引业务人员往前走，它让业务人员了解自己的特性，知道应该把时间花在哪些活动上。
规划会议在了解每个业务人员的专业与生活的动力来源，也是主管与业务人员建立协定基础的场合。在规划会议时，主管可以要求每个成员写下几个重点：
1. 去年的几项重大成就。
2. 未来一年的事业愿景。
3. 未来一年的具体业务目标。
4. 未来一年的具体个人目标。
5. 未来一年个人需要发展的领域。
6. 对于公司及主管如何配合的建议。
如果主管可以在规划会议中和业务人员充分沟通讨论，那么当与业务人员达成这个计划协议时，他会感觉很兴奋，觉得有个目标等着自己去做，去突破、去负责。
主管也要避免在计划拟定完成后就不再管它，等到年终才拿出来检讨。业务计是一个流程，而非一个事件，业务人员应该时常看到这个计划，并作为与主管经常检讨的事项。
计划一定要拟定事情执行的先后顺序，当业务人员不知道把时间放在哪些地方时，将计划拿出来，就可以清楚地看出重点在什么地方了。@
摘编自 《新局企管网部落格http://www.wretch.cc/blog/easy221com》 新局企管网 提供
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