不同的国家有不同的裁员规定，就业法的复杂性不在本书讨论的范围内。不过，如果你认为员工人数过多、或某职务已经没有必要，或有关闭某营业场所的经济考量，那么考虑裁员和研究怎么做是合乎情理的。
关于裁员，大体上要谨记的几个关键议题如下：
一、自愿离职
组织缩编时，雇主可能提供员工申请自愿离职的机会，这么做有避免法律风险的好处，但是却有明显的坏处，那些率先申请自愿离职的人，可能是最有能力找到工作的人，而且可能是你最不想失去的人。
二、雇主必须遵守协议
需要考虑的有关协议大概只有两类。第一类是公司与个别员工的特定聘雇合约，这种合约未必都是明文签订的，可能也包含惯例及参照引用员工手册；第二类是公司与工会达成的相关协议。这两类协议都可能规定了一些特定程序必须遵循，以及必须支付补偿金。
三、公正的裁员选择
你必须在公平客观的基础上选择要裁掉哪些员工，所采取的标准例如：
•相关的技术与能力；
•惩戒纪录；
•经验。
绝不能因性别、性取向、工会会员身份、年龄、种族、宗教等理由而有所歧视，而且主管相关业务者必须记住，员工可能告上法庭。
因此，尽管你可以建立公平的标准及公正地衡量不同的方法，以试图选择性地淘汰对公司而言最没有价值的员工，但是结果未必总能如你所愿。
四、商议
如果决定裁员，法律规定公司必须立即支付当事人应得的薪水与资遣费。然而，如果裁员的理由是公司没钱，这就会出现问题，或许公司可以试图与被裁员的员工协议延长付款期限。
这实在是铤而走险的做法，但是非常时期有非常做法，或许你可以决定给他们多一点钱来做为补偿。
当然，被资遣员工随时都可以告上法庭，而且很可能会打赢，但由于诉讼程序会耗上好几个月，他们也许宁可协议，譬如三个月内付钱给他们，而不是走上法庭，花六个月的时间才拿到钱。
裁员的传言，对财务的伤害不输裁员
冻结或调降薪资，或是考虑裁员，都必须了解此举对员工士气的影响。这不是无关自己的问题，负责财务和扛业绩的人千万不能忽略它。
员工最关心的是工作以及公司的前途，如果雇主要裁员，只要传言一出，忧心忡忡的员工是无法全心全力投入工作的，连带的影响是营收预测无法达成。
公司有困难的时候，尽可能让员工获得充分的资讯非常重要。虽然不是每件事情都适合告知员工——例如，裁员计划的详细内容尚未出炉，你没心情谈论这件事——但是多数的公司却选择不给员工足够的资讯，有时候虽然就真的只是资遣若干不合格的员工，但一定会有员工会以为公司的生意不好。
即使他们没有因此另谋他就，但只要担心挂念，很可能就会比较难以尽心工作，即使不是存心如此。
人事专家早就指出，金钱不是提升士气的最好工具。有些经理人、组织和企业文化比较愿意给予员工赞美，但有些则否。如果员工做得不错，就应该让他们知道，赞美远比批评更能有效提升工作表现。
鼓励员工培养技能，这对员工的士气有强大的正面影响力。这些技能泛指熟悉电脑或其他工具的使用等“硬技能”，及协商、指导或领导力等“软技能”。话说回来，具有与时俱进技能的员工，通常不会被裁员。
委外︰别人做更便宜有效
外包（outsourcing）是将公司的部分功能委由外面的承包商执行。所有会将工作委外的企业，都是抱着自己不必包揽所有事的态度：我们可以雇请别人来执行一些功能，我们继续做自认对公司最重要的核心活动，将那些可以用更便宜的价格或更有效率的方式来做的事情委外处理。
有时候，外包的原因则是，由内部做会让我们分心，所以干脆找别人做。例如：很少有公司自己维修电脑或做软体支援；许多公司会找别人承办餐饮或是清洁工作。这些是明显的例子，企业可能还有其他的活动可以有效地委外处理。
在规划公司目标的时候找出公司核心业务及核心技能是不错的想法，但是你未必要特意列出非核心业务，然后打算把它们都外包。
以零售商或人力招聘业者为例，显然物业管理不太可能是他们的核心业务，可以外包；但另一方面，人力资源部门做的事情对这些企业而言也不是核心业务，但是他们最不愿意将这些事情委外给猎人头公司处理。
显然，有别的因素必须考量，公司不想委外处理的事情，具有这些特性：它们对于业务成功的影响非常关键，以及我们组织的知识可以更有效执行这些业务。
小公司可能需要将网站设计及管理的业务委外处理，但随着企业扩张及网站生意越来越好，他们付得起钱雇用自己的网站管理人，也认清了一件事实︰公司有必要直接控制一个已经变成关键任务的业务活动。这种情况下，你必须自问：我是否可以有效地管理外包商？
此时你得在“控制权”与高成本效益之间做取舍，有时候即使在这项业务并非关键业务且费用很高的情况下，我们可能还是比较喜欢拥有掌控权。
例如，你将仓储作业委外处理，可以达成很大的规模经济（economies of scale：因规模扩大而提高经济效益），并得以借重你无法学到的仓管专门技术，但是你也可能失去与客户直接接触的机会。
如果你发现客户的抱怨越来越多，你必须决定是否放弃财务效益，把仓储作业收回内部处理，或是加强管理与外包商的关系。
委外另一项要考量的因素是企业的规模及扩张的速度。我认识某家文具暨印刷公司，由外面的顾问公司派人来协助该公司的行政人员，处理人力资源的业务。
这位顾问能够在这名行政人员欠缺经验或知识的领域，提供专业的建议。随着公司的成长，这位顾问提供了行政人员所需要训练，等到公司的规模大到足以采用更具成本效益的做法时，就让这名行政人员专职人力资源的工作，另外雇人接手行政工作。这名顾问仍然还是有工作做，例如提供总经理商业咨询服务等。
这证明了，成本效益可能会随着企业的发展和取得其他技术的能力而产生变化；它也证明，企业在不同的发展阶段，可能需要不同的专门知识。
我们有必要定期检视业务流程及公司整体流程。在这里，某些人力资源管理的工作虽然改由公司内部处理，但还是有部分人资工作委外处理，显然我们有必要定期检讨各种执行非核心业务的方法。
同样地，切记不要因为公司规模小，就将委外处理视为理所当然；你也可以反其道而行。
我曾经参与一间小公司的经营，当时的我认为自己学习安全卫生法规，来制作必要的公司规章，是比较划算的做法，反之如果当初公司规模比较大的话，我会觉得自己的工作时间有其他更好的用途，于是找外面的公司来做这件事情。@(本文结束)
摘编自 《老板一定会问你的财务知识：不论在哪个部门都能创造获利，这种人最有前途》 大是文化有限公司 提供
