产 品（Product）
所谓的“产品”，系满足消费者的需求，其核心所在是其效用或服务，包括其包装、特性、品质、款式、品牌名称，以及其附加之产品保证、售后服务，所以善用品牌策略，可延伸丰富产品线；不同之包装，亦可突显产品。另外，产品亦能解决或改善消费者生活上的能力与品质。
在产品行销方面，弱者之所以能够生存，必定是其产品与强者有所不同，否则便不具任何竞争力。此时强者不能让它有进行市场区隔的机会，应与弱者生产相同的产品，利用其市场的强力优势地位并吞弱者的市场。
例如：中华汽车原本是以商用车起家，在商用车市场上为第一品牌。但为了巩固其市场地位，它将产品线扩张，跨足到自用车市场，主要是怕商用车市场中的小鱼，有机会到自用车市场中发展成大鱼，进而威胁中华汽车的市场。
因此中华汽车的市场占有率在国内仍维持第一名。如果当年它只安于商用车市场，可能随着消费型态的改变，而坐失成为领导品牌的先机。所以许多过去专攻某产品的厂商，亦慢慢扩展多样化的产品线，往其他领域迈进。
例如：国际牌原本是生产大型家电（如：电视、冰箱、冷气、洗衣机），菲利浦则是生产小家电（如：电熨斗、果汁机），彼此河水不犯井水。倘若国际牌想吞下菲利浦的商品市场，自然得发展小家电。因此产品策略上，产品线要齐全、逼近。
价 格（Price）
一般价格之设立有成本加总法，或依供需关系及消费者评价而定，或以竞争对手之价格，予以调高及降低。其后是价格政策（高价或低价政策或弹性价格），以致价格管理（折扣、退佣、奖金）等。
无可讳言，价格变动对市场占有率之多寡，有相当程度之影响，强者可利用价格逼近弱者的方式，迫使弱者的顾客转移购买目标。
由于强者占尽知名度及资源的优势，当消费者面对品质及价格皆相似的产品，很可能以知名度较高的产品为优先考虑，因此强者将吃掉弱者的市场。
如“大汉豆腐”新推出时，以“买二送一”为号召，强者的“中华豆腐”随即跟进，全面封杀大汉豆腐的渗透，不让对手越雷池一步，稳如泰山。中华豆腐以价制价策略，使竞争者不能坐大。
另外，也有对手推出分期付款，强者亦加速尾随，不让其有喘息机会。（按：分期付款由美国贩卖农业机械而来，农民肯定其效用，然而价格太贵买不起，不用农机则必使用马来农耕，马要由小养到大，才有能力农事，所以就诞生“分期付款”观念）。
市场强者常实施大幅度之降价战略，让他品牌受到相当的伤害后，再恢复原来的价格，这也是一种战略。
如统一公司是公认的“强者”，其饮料部认为直接降价促销对消费者最实惠，也最被消费者接受，是以率先采取降价策略，掌握主动，制敌机先，确保辛苦打下之江山。侵略性的定价，诱使消费者购买，常是经济低迷，“强者”抢占市场占有率取胜的妙方。
在2001～2002年不景气中，价格战打得更凶猛，如麦当劳三样五十元促销方案，统一超商四十元国民便当，太平洋崇光百货“买千送百”再创业绩高峰，量贩店的买贵退差价，屈臣氏的“我发誓”日常用品最便宜的广告，无一不是冲着低价而来。但一味降价求售，恐会影响消费者对降价的预期心理，反而采观望态度（特别是耐久财）。
通 路（Place）
强者以封杀所有销售管道方式，阻止弱者的产品出现在消费者面前的机会。当2002年3月，全球最大油品艾克森美孚（Exxon Mobil）进军台湾，台塑石化在大军压阵前，入股在台中县市的“鲸世界”加油站，买下台南县市的“精工”连锁加油站及全台都有的“全国”加油站打油品战争，先赢在油品通路。
当强者得知弱者将利用何种通路推广产品时，强者便事先对那些通路大量铺货，等弱者准备就绪要铺货时，货架上早已没有多余的空间摆他的产品。
就算强者不能事先获得资讯去铺货，亦可挟其知名度及占有率，在弱者的产品附近争得一席之地，将消费者吸引过来。所以取得对手资讯的管道也是相当重要。
依产品、市场、资金特性可决定通路之长短，以及选择通路幅度是开放型、选择型、专属型，并进行通路之管理，考量要强化、改善、维持或缩小，来架构行销情报系统，随时依潮流及趋势来修正通路策略，以保持通路高昂之战斗力。
一些饮料新品有了“新通路”，如与便利商店的便当、凉面、三明治等鲜食联手促销，此一合作模式开创双赢的局面，二者销售都水涨船高；或对某一新产品作了活动网站，锁定女性族群，诉求“如何让女性更美丽的秘诀”，吸引粉领阶层上网一窥究竟，这都是过去较少运用之通路。
推 广（Promotion）
在推广有诸多手段，如利益诱导（赠品、兑换券、集点优待、特价、降价、招待、回馈）、制度（会员卡、贵宾卡）、道具（传单、DM、试用品、海报、广告、推销函）、商品（样品、展示台、展示会）、人（业务员、指导员、援助人员、咨询人员）等，利用以上组合对消费者有效沟通，进而影响消费行为。当弱者进行推广活动时，强者可推行相似的活动。
由于强者的通路管道较为缜密，资金较为雄厚，知名度亦较高，所以消费者的注意力很容易便集中在强者的推广活动中，而忽略了弱者的各种努力。再加上弱者资金较为薄弱，无法与强者长期抗战，可能因而黯然退出战场。
记忆犹新，在1997年百事可乐和俄罗斯“和平号”太空人合作，在太空站拍摄一个造型巨大的百事可乐罐，文宣写着“在太空中，百事可乐可以改写剧本”创意十足，成功促销。
然而可口可乐马上反击，和美国太空梭“奋进号”合作，在太空舱内装载可口可乐系列之开饮机，供太空人饮用，而非仅是“模型”，以此冲淡百事可乐先期的锋头及造势。
近来在炎炎夏日，饮料业者都纷纷发布夏日促销动员令，展开一波波的赠品、折价攻势、酷炫的三C概念产品、品牌周边商品、环游国外大奖都大量摆进热门赠品中，或与超商便当搭档成新的促销模式，或结合流行话题的行销活动，不一而足。
然而强者“可口可乐”以极大之促销大手笔，如蓝罐底送CASIO数位相机手表，锁定年轻族群的最爱；红罐底则有寰宇一家的机票和十万元之旅行基金，还有绿瓶盖寻宝的小绵羊机车，使消费者努力喝出好手气，并结合“哈利波特”电影的上映，这种强者一连串的促销，真正魅力无法抗拒，弱者只有干瞪眼的份了。
强者4P策略实例─健生后视镜
健生后视镜在国内的市场占有率高达九成以上，其杜绝其他竞争者威胁的方式，便是4P的正面攻击。当其他竞争者想要扩大市场占有率或有新厂商想要进入时，健生便以迅雷不及掩耳的速度展开4P的全面攻击，其战略如下：
1.产品方面：以多样化、高品质取胜。
2.价格方面：针对竞争者的重点产品全面降价，以“大大的安心（指第一品牌品质值得信赖）、小小的价格（降价使价格低廉）”做宣传。
3.通路方面：赶在竞争者铺货前，以低价为引，大量铺货给经销商，断绝竞争者产品上架的机会。
4.促销方面：针对竞争者的重点产品，大幅促销，使其没有翻身的机会。
由于健生善打情报战及精于4P正面攻击策略，使得其他品牌难以茁壮。而且健生的市场占有率早已超过上限目标值73.88%许多，因此能坐稳第一品牌的宝座。
站在厂商的立场，强者只要在作战方法上逼近弱者，即弱者有什么样的策略，强者便以相同的战略逼近，以利用其市场上的优势地位，使弱者的战略失效，而达到“大鱼吃小鱼”的目的。
其实不只是厂商，批发商与零售商的大鱼亦有类似的作战方法，不过是着眼点不同罢了。说明如表4-3。
在大陆速食面的市场，顶新集团的康师傅方便面是老大，而在台湾巨无霸的统一面位居老二，二家厮杀激烈，只要统一有什么新动作，顶新立刻推出类似产品，而且价格顶多不超过0.1元人民币。
在搭配之赠品方面，统一面加一颗卤蛋，康师傅方便面则以鹌鹑蛋对决卤蛋；统一面改赠三合一咖啡，康师傅方便面再改赠榨菜；统一在行销通路上，在大都市采直营方式，可节省运费及掌握货款，顶新也马上仿统一，采直营销售系统，一路火拼，相互较劲，康师傅即是采行4P雷同之“大鱼吃小鱼”战术（中国大陆消费者杂志在近期抽样五千人中对大陆方便面占有率之调查为：康师傅46.7%，统一16%，美厨9.5%，华丰9.5%，营多2.6%，三鲜伊面2.2%……）。 @(本文结束)
摘编自 《赢在市场占有率：蓝彻斯特黄金行销术 》 书泉出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
