在公私营的机构中，我们都希望每位成员都能适才适所，发挥所长，展现竞争力及执行力。
美国在人才培养中非常重视教练角色的教导；日本则在公司内设立经营管理研究所，希望培育一批干练人才，为公司建立制度和工作规划。
前些日子，有朋友问起如果遇到不长进或不适任的部属时，身为干部应该采取何种对策？值得我们一起深思和探讨。
“选才、育才、用才、留才”是公司的四大培育人才项目。尤其是选才，如果不够慎重，选人不适，资质不佳，无论多用心培养，绩效还是很有限。
因此，在选才上，通过笔试、口试之后，我们都会以电话查询该员在过去公司工作的表现，昔日主管与同事对他的评价，以这样客观的态度选才是有效的。
选才之后，新进人员的训练必须认真地进行，包括董事长／总经理对公司沿革、工作规范、作业流程、工作重点及绩效评估等，这些基本功夫都必须努力教导和传授，使这些新同仁在公司上班时，就会有成功的开始，让他们喜欢这一份工作，进而视这份工作成为个人努力的目标，同仁能这样热爱工作，自然能够胜任并交出一张优异的成绩单。
在员工自身方面，进公司后从自我管理、自我提升、自我激励到自我挑战，经过这一连串的自我学习阶段，一定可以成为对公司有价值、有贡献的员工，因为公司最担忧的，是公司内出现没有贡献的“费用人”，那对公司的提升是徒劳无功的。
在培养部属的同时，主管必须把4个基本条件做好：
1. 以身作则：让部属了解工作规范、作业流程以及奖惩标准。
2. 重要信誉：主管必须信守承诺，说到做到，才能成为典范。
3. 恩威并济：要有领导的风格，处事要公平并具备必要的弹性。
4. 发挥团队：使部属成为优秀团队的一分子，分工互助，团结达成目标。
培养部属最怕的是“不教之民而驱之战”，那是浪费公司资源的。因此，在培育的过程中，主管必须运用敏锐的观察力、负责任的态度、仔细分析、评鉴并了解，培养人才中的每一个进度是否扎实？员工的基本功对工作是否有达到需求？如此才能开发部属的动力。
大家都说带人要带心，要让部属真正体会到主管的用心，自然会对您心服口服，只要策略正确，具体行动方案可行，一定可以发挥群策群力，达成目标。在实际进度与目标有差异时，主动发掘部属所面对的问题，加以协助并设法解决，那是最高竿的领导方式。
如果您能把您的部属都训练成为业务高手，相信未来对公司产品或新产品，新通路的推展一定有相当大的益处，未来您一定会为公司不断带进优质团队，您说是吗？◇
