有了“当责”与“赋权”，就像我真正拥有了一对翅膀一样，纵使上帝似乎忘了给我一对翅膀。
“我负责把事情做好，你放心”、“这次IPO我会负责达到目标，你尽管放心”！
当部属对你发出类此的豪语，除非你了解他，并知道他确实有本事、能掌握，否则他当下拍胸脯的动作，还是会让你心生疑惑：他是否在表面敷衍你？
“负责”是属下遵照你的指示或无指示，达成你的愿望、将你的意愿付诸实现；真能做到负责已属不易！
但获得你的信任、被赋予荣誉，充分获得资源与支援之后，发挥其自主性，运用想像力，终至把目标达成，结果超乎预期，则是“当责”的表现，其中也包含了你“赋权”的结果。
“赋权”（Empowerment）有其运用上的限制：
一、通常教练比教训有效。可惜，许多老板还是喜欢教训人，不想教练人。有人认为，管理不用看书，也不需要有什么学问，凡事就是责骂就好，不生气、做好好先生，就会被人看扁，带不动属下。
另一方面，被赋权者之所以被赋予完成任务的重任，常是因为本身的专业能力，但是，徒具专业能力并不足以完成任务并交出成果，或者只是事半功倍，绩效上打折扣。
除了“硬技能”（hard skills）的骨架外，尚还需要“软技能”（soft skills）来填充，指的是与情感、精神有相关的技能。
二、很多员工早已习惯于主管的权威，也很喜欢被专制的管理者告知应该“做什么”，甚至“怎么做”，愿意被老板像小孩一样对待－他们不想思考、不想负责，也不想与他人合作，更别提对自己与别人当责。
他们乐于听命上级，认为这样就可以不必负责，可以减轻压力。所以，在许多父权式权威下的员工，心理不成熟，宛如小孩。对这种不愿负责、拒绝成长的“小孩”而言，当责与赋权是一座座的大墙。
“赋权”尚须一“协商”的过程，方能立于相对不败之地：
1. 对领导而言，赋权成效来自“意愿”加上“方法”。
没有意愿，就没有方法；还得告诉部属，让他知道你在赋权于他（要和他剀切地去谈），同时也要让他周遭的同僚知悉，因为主管的动作一不小心就会动辄得咎。
2. 对部属而言，赋权成效来自“意愿”、“能力”再加上“适性”（适才适所）。
如询问他：“多给你一点责任，你愿意吗？”如果愿意，再详究意愿的内涵，看有无“Buy-in”（认同）主管的观点，否则恐有阳奉阴违之虞。
“赋权”要能确保成功，则必须让被赋权者发自内心的看重与明白，同时真心的愿意把它做好。
以一位理专为例，工作中难免有委屈也有乐趣：顾客的经验会帮助您少走弯路，而他的信任与接纳，更会激励您愿意提供更好的服务，形成良性循环；踏遍整个城市，难得找到真正的好事做，像这样的机会岂不难得？
而委屈又是什么呢？有时客户会反复、会责难，不太理性，但仔细想一想，一切矛盾无非也就是沟通不良。那不又回归到是自己的议题，自己应该努力寻求改进的地方了吗？
“如果人人都向内心去找，人人都想自己怎么做好，我说那社会就稳定了，人类的道德标准就会回升。”（《转法轮》，法轮大法创始人李洪志大师）@*
