管理新思维:上帝遗忘给的翅膀(下)

青玫

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有了“当责”与“赋权”,就像我真正拥有了一对翅膀一样,纵使上帝似乎忘了给我一对翅膀。

“我负责把事情做好,你放心”、“这次IPO我会负责达到目标,你尽管放心”!

当部属对你发出类此的豪语,除非你了解他,并知道他确实有本事、能掌握,否则他当下拍胸脯的动作,还是会让你心生疑惑:他是否在表面敷衍你?

“负责”是属下遵照你的指示或无指示,达成你的愿望、将你的意愿付诸实现;真能做到负责已属不易!

但获得你的信任、被赋予荣誉,充分获得资源与支援之后,发挥其自主性,运用想像力,终至把目标达成,结果超乎预期,则是“当责”的表现,其中也包含了你“赋权”的结果。

“赋权”(Empowerment)有其运用上的限制:

一、通常教练比教训有效。可惜,许多老板还是喜欢教训人,不想教练人。有人认为,管理不用看书,也不需要有什么学问,凡事就是责骂就好,不生气、做好好先生,就会被人看扁,带不动属下。

另一方面,被赋权者之所以被赋予完成任务的重任,常是因为本身的专业能力,但是,徒具专业能力并不足以完成任务并交出成果,或者只是事半功倍,绩效上打折扣。

除了“硬技能”(hard skills)的骨架外,尚还需要“软技能”(soft skills)来填充,指的是与情感、精神有相关的技能。

二、很多员工早已习惯于主管的权威,也很喜欢被专制的管理者告知应该“做什么”,甚至“怎么做”,愿意被老板像小孩一样对待-他们不想思考、不想负责,也不想与他人合作,更别提对自己与别人当责。

他们乐于听命上级,认为这样就可以不必负责,可以减轻压力。所以,在许多父权式权威下的员工,心理不成熟,宛如小孩。对这种不愿负责、拒绝成长的“小孩”而言,当责与赋权是一座座的大墙。

“赋权”尚须一“协商”的过程,方能立于相对不败之地:

1. 对领导而言,赋权成效来自“意愿”加上“方法”。

没有意愿,就没有方法;还得告诉部属,让他知道你在赋权于他(要和他剀切地去谈),同时也要让他周遭的同僚知悉,因为主管的动作一不小心就会动辄得咎。

2. 对部属而言,赋权成效来自“意愿”、“能力”再加上“适性”(适才适所)。

如询问他:“多给你一点责任,你愿意吗?”如果愿意,再详究意愿的内涵,看有无“Buy-in”(认同)主管的观点,否则恐有阳奉阴违之虞。

“赋权”要能确保成功,则必须让被赋权者发自内心的看重与明白,同时真心的愿意把它做好。

以一位理专为例,工作中难免有委屈也有乐趣:顾客的经验会帮助您少走弯路,而他的信任与接纳,更会激励您愿意提供更好的服务,形成良性循环;踏遍整个城市,难得找到真正的好事做,像这样的机会岂不难得?

而委屈又是什么呢?有时客户会反复、会责难,不太理性,但仔细想一想,一切矛盾无非也就是沟通不良。那不又回归到是自己的议题,自己应该努力寻求改进的地方了吗?

“如果人人都向内心去找,人人都想自己怎么做好,我说那社会就稳定了,人类的道德标准就会回升。”(《转法轮》,法轮大法创始人李洪志大师)@*

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