Mozilla与InnoCentive善用全球人才

共同创造的创新:善用全球人才

雷马斯瓦米、高哈特

人气 50
标签:

Orange示范了企业如何藉员工、软体开发者、创业家、以及顾客等多个开放平台带动的共同创造获益。

它同时说明了让参与平台运作到位,并不是件容易的事。最大的挑战在于厘清哪些互动是促成共同创造的主因,而哪些互动应该被管理。

如维基百科共同创办人威尔斯(Jimmy Wales)所言,“若企业觉得共同创造是架个网站,然后把所有工作丢给使用者,那他就大错特错了。企业的任务是要提供使用者一个合作的体系,而这要花许多心力才能完成。”

企业与研究人员想要共同创新却招致失败,通常是基于两个原因。一是设计了错误的平台,二是忽略了提供外部与内部关系人精彩丰富的参与经验。单纯提供一个开放式平台,不代表人们会对平台使用经验满意。

Mozilla与火狐浏览器(Firefox)的例子,说明了在建立共同创新平台时“精确”的重要性。Mozilla基金会董事长及前执行长贝克(Mitchell Baker),很早就体认到必须在维持控制与放手让人发挥间取得平衡。

Mozilla拥有超过一百二十位员工,贝克表示,“没有这些员工,Mozilla只是个好用的公开源代码平台,而不会成为网际网路的一股力量。”

Mozilla采取高度分散的决策模式,将产品开发、软体编码、推广与宣传外包给志愿者社群。

虽然大量外包,贝克强调,在处理许多流程时,其实需要高度纪律。她举例,“比方在程式码进入火狐的流程,就管理得非常严格。但是像在建立扩充软体、将产品本土化、或是建立新产品方面,就不需要那么斤斤计较。”

若说Mozilla是整个系统的心脏,社群就是它的四肢。若没有这些社群,火狐不可能拓展至三亿位用户。Mozilla提供了类似骨架的平台,因此社群中任何人都能够参与创新。

有时执行关于程式码决策的人,也不是Mozilla员工。贝克表示,有些具备高度专业的人不愿意受雇。但只要火狐提供这些能人志士有意义的共创经验,它就能因他们的贡献成功。

共同创新的另一项挑战,在于带动外部与内部设计者充分有效的合作。吸引外界人才不容易,但要内部研发人员接受新的开放系统,往往更是困难。

InnoCentive比起许多企业,更常面临这样的挑战。InnoCentive是一家网路公司,专门为企业内部问题寻找外界的解决方案。

它擅长吸引外部问题解决专家,但是还在设法解决客户内部的挑战。InnoCentive成立于二○○一年,资金来自制药公司礼来(Eli Lilly & Co),它的任务就是解决如礼来、宝侨(Procter & Gamble)、艾利丹尼森(Avery Dennison)、苏威(Solvay)等企业提出的问题。

这些企业提出从五千美元到一百万美元的奖金,以招揽问题解决者。来自二百多个国家,二十万名工程师、科学家、素人发明家注册为问题解决者。

一项由瑞士公司SCA做的研究指出,当企业在InnoCentive上找到问题解决方案,往往不到三个月就能收回七四%的投资。

直至二○○九年底,已有九百三十个问题被贴上网站,悬赏总计高达二千二百五十万美元。而问题解决率也由二○○六年的三○%上升到四五%。问题解决者提出了一万五千八百七十五则方案,其中五百三十九则得到总计四百六十五万美元的奖金。

许多来InnoCentive找答案的企业,其实内部聘请不少研发人员,但它们发现InnoCentive的方案往往比自己的还优秀。研究也发现,当解决者不是该问题领域内的专家,成功解答的概率反而比较高。

如InnoCentive执行长斯普拉德林(Dwayne Spradlin)所言,“多样性是我们的秘密武器。我们跨出企业的研发部门,向世界各地的创业家与问题解决专家寻求解答。

他们可以用你我无法想像的方式理出答案。”InnoCentive了解它必须管理网站上多元的体验,也必须留意企业与问题解决者的参与及互动

例如,InnoCentive在二○○九年重新设计了它的线上“专案室”(project rooms),让企业与问题解决者能对话得更顺畅。它同时也拟出保护参与者智慧财产权的方法,而这对许多类似的平台都是个复杂的挑战。

除了智财权问题,InnoCentive还必须解决客户组织内部研发人员的抗拒,这些人往往不欢迎外部专家来踩他们地盘。

之前提到的Orange也是在外界专家进入公司与员工共同创新,员工才接受对外合作模式。InnoCentive做为平台提供者,最近正针对这项议题采取两项解决措施。

第一,它发展了一套企业内部版的软体,让企业能找到组织内部的问题解决者。这个新软体的目标市场不同,主要是协助客户找到它原本就认识的人,但也让研究人员有机会使用这项工具,得到良好的使用体验,继而愿意寻求外界合作。

InnoCentive的另一项方法,则是派遣一组顾问服务团队去企业指导如何使用新的软体平台,并进行必要的行为改变。

InnoCentive的成长关键已经不是软体平台本身,而是让客户企业的内部专家,愿意放下研发的独占权。@(待续)

摘编自 《共同创造到底有多厉害!》 商周出版社 提供

相关新闻
跨界  施振荣要创造艺术价值
住持:演出给我创造了一次流泪的机会
成功与主管沟通 创造双赢局面
企业主:这是创造历史的鸿篇巨制
纪元商城
这种肥皂不会耗损 永远陪伴你
每日更新:春天里的素色清道夫 不知疲倦
这种杯子为何如此火爆 加州女子偷65个被捕
这些亚马逊好物 让你生活品质大提升
如果您有新闻线索或资料给大纪元,请进入安全投稿爆料平台
评论