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【大纪元4月13日讯】今年年初，罗伯特．赫博尔德(Robert J. Herbold)为《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)写了一篇文章，叙述了自己努力使微软(Microsoft Corp.)的自由式、开创型的企业文化向多数上市公司管理层实施严格控制的文化靠拢的经历。
搜狐4月12日消息,赫博尔德写道，1994年作为首席运营长进入微软后，他为公司缺乏传统商业流程而大为震惊。他回忆说，关于新产品的重大决定在一次高层会议上就决定了，董事会象是无组织的小组讨论会。
现年59年的赫博尔德若有所思地回忆说：“我该在什么地方，来这儿干嘛？”有人说，去年退休的赫博尔德可能永远搞不明白。微软现任和前任官员说，公司聘用这位前宝洁公司(Procter & Gamble Co.)管理人员的目的就是希望他能带来一种家长制的监督。尽管赫博尔德帮助微软改善了公司内部电脑操作和财务报告流程，但他仍然没有被公司不受约束的软件天才们所接受。
上周，旨在促进微软管理层走向成熟而招来的里克．贝卢索(Rick Belluzzo)宣布辞职。贝卢索长期在惠普公司任职，两年半前加入微软，在赫博尔德的位子上仅坐了14个月。尽管48岁的贝卢索说他想离任后经营自己的公司，但微软首席执行长斯蒂夫．巴尔默(Steve Ballmer)好像也没有给他留下多少选择的余地：巴尔默主导的结构改革削去了贝卢索作为微软三号人物的大部分职责。两人在公司管理风格和贝卢索的真正角色问题上也有分岐。
前苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)主管林达．斯通(Linda Stone)担任“公司文化主管”曾是巴尔默大肆宣传的一项任命，斯通主要负责改善公司在外形像。上个月，斯通上任不满两年便挂冠而去，该项任命也就止划上了句号。来自Borland Software Corp.公司的高级副总裁保罗．格罗斯(Paul Gross)因在员工会议上受到巴尔默的训斥而于去年夏天离职。
高级管理人员的相继离任说明了一个惊人的事实：尽管微软公司市场力量强大无比，但公司仍面临建立职业管理结构的基本任务。虽然巴尔默从公司共同发起人、董事长比尔．盖茨(Bill Gates)手中接管不少公司事务，但他们二人不仅是公司的战略决策者，而且还继续过问公司的事务性问题。巴尔默1980年加入公司，一直是盖茨的左右手。最近，他为了下放权力而进行了很大努力，但在创建一个比他与盖茨的二人组合更稳定的高级管理团队方面进展甚微。
一位部门经理说，公司过去一直在上演盖茨、巴尔默“双簧”，现在还是他们俩的“二人转”。 但巴尔默不同意这种说法，他指出，集团副总裁和其他分公司领导目前有更多的决策权，但他也承认公司需要更正规的管理模式。
尽管如此，许多公司都宁愿与微软换个位置。微软的运营利润率为45%，坐拥现金380亿美元，继续在个人电脑软件行业称霸，每介入新的业务都会令对手和监管当局紧张不已。不过，正是这种跟着感觉走的管理风格和盖茨的技术远见使公司能够对诸如互联网的发展等市场变化作出了迅速的反应。
纽约Mercer Delta Consulting LLC咨询公司的总裁戴维．纳德勒(David Nadler)说，从某些方面看，微软是“一个例外，因为很少有从车库中起家的实业家在公司成熟阶段还继续掌管公司。”
但是，情况却越来越艰难。微软的核心业务Windows和 Office软件的增长大不如从前。要想增加收入，微软必须进入诸如高端企业软件市场和互动电视市场。
公司庞大的规模也造成了管理困难。微软是一个不断壮大的国际巨人，全球员工约5万人，盖茨和巴尔默二人已经无法象昔日那样控制公司业务。微软的营销总监米奇．马修(Mich Mathews)说，几年前，与微软业务相关的每一个情况和数字要么在其中一人的脑海中思考、要么在他俩之间传递。
哈佛商学院(Harvard Business School)对微软进行过研究的教授戴维．约菲(David Yoffie)说，随着微软的不断壮大，“公司早期牛仔式的软件开发模式就不那么适用了。质量、安全等问题都需要一定的关注。”
巴尔默在担任首席执行长的二年多时间里也推出多项方案来规范决策、改进管理培训、精减预算和加强产品审查流程。由于电子邮件病毒和新的Windows XP 产品易受骇客攻击，盖茨于1月份要求软件产品设计和测试实现标准化。其目的是改善微软的管理，并逐步脱离盖茨统治下的松散模式。微软虽说在这方面有些进展，但也并非一帆风顺。
不过，某些方面还是有些效果。去年秋天，公司负责美国和拉美地区销售主管凯文．约翰逊(Kevin Johnson)没有事先请示巴尔默就批准销售部雇用15名技术专业人员，他称之为一项胜利。过去，雇用人员必须请示。
微软负责高端服务器软件的副总裁比尔．维格特(Bill Veghte)也注意到巴尔默在最近业务审核中的一些进步。当维格特漏掉一个关键点时，以直率著称的巴尔默没有大加指责，而是温和地提醒他，除理解竞争对手的业务和研发之外，还要注意销售成本。维格特回忆说，他没有象平常那样骂你“笨蛋”。
巴尔默指出，公司最近实施的新预算给予了高级业务领导更多决策权。他声称，巴尔默和盖茨不信任下级管理人员进行决策的看法是“完全错误的”。
然而，关于微软高级管理层事无巨细的报导还是不断。尽管巴尔默否认这种说法，但公司现任和前任主管人员说他仍不愿意放弃某些运营决策权。比如，去年，巴尔默还对公司关键的无线软件业务实施直接控制。就连放弃首席执行长职位、成为“首席软件设计师”的盖茨也没有丢掉爱管闲事的习惯。
巴尔默两年前成为首席执行官的关键原因就是授权问题。作为首席执行长，盖茨几乎亲历了所有与产品相关的决定，同时还要应付公司的反垄断案，压力非常大。盖茨也承认，公司规模较小时，旧的、甚至有些独裁的体制倒也有效。
引进外部人才并不是微软新近的想法。1982年以来，有五位引进的高级主管担任了总裁和首席运营长，试图为盖茨和巴尔默分担些管理重任。不过，除琼．雪莉(Jon Shirley)外，其他4人都与盖茨和巴尔默的权威相距甚远。
对贝卢索的希望似乎大一些。巴尔默去年11月接受采访时对其在公司管理中发挥的“关键作用”大加赞赏。在谈到当时主管们的分工时，巴尔默说盖茨100%的负责技术，贝卢索基本上是100%的负责业务，自己则是什么都管。
不过，贝卢索却不象其他主管那样深深地介入了微软的软件业务。巴尔默有时候对贝卢索对分管业务的财物数据不熟悉颇为失望。贝卢索说：“我了解这些数字，但不象巴尔默那样精确。不过，我自信可以根据我对背景的了解作出正确的决策。”但他承认，自己决定停止的几项业务让“技术人员难以接受。”
12月份，巴尔默将MSN的管理大权交给了新成长起来的技术天才戴维．科尔(David Cole)，科尔目前直接对首席执行长负责。MSN业务先前由贝卢索负责。
多年来，微软对管理层进行了多次改组。在上周宣布的改组中，巴尔默将给予7个主要运营公司更多的财务和运营控制权。巴尔默颇为得意地说，新结构是提高微软运营效率的主要步骤。
不过，这些步骤却使贝卢索的职位有些多余。贝卢索在给微软员工的告别邮件中写道：’由于我的现任职位与斯蒂夫在新结构中的角色有重叠，我决定现在是我实现自己做一家公司首席执行长这一目标的时候了。贝卢索在接受采访时承认，他与巴尔默在管理风格方面有分歧。
从理论上，微软一直可以依赖于公司内部成长起来的人才。不过，这一战略也会带来问题，特别是关键人物突然离职或公司为进入新的业务领域而必须快速学习一套新技术时。加州大学欧文研究生院教授布莱德．基莱里(Brad Killaly)说，尽管许多公司都在接受外来人才时遇到了问题，但微软要走向成熟还必须走这条路。他说：“微软尽管没有明确声明，但却深知这个道理。”
目前，巴尔默倒不为此发愁。因为他说自己打算在首席执行长的位置上再干10至15年。“我们要建立一个广泛的管理团队和后备队伍，我的意思是要做长远规划。”他说。
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