让人负责 海豹部队军官这样教领导(商业篇)

原文作者: Jocko Willink, Leif Babin 译者: 吴书榆

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(小编语)战争可怕、无情、深具毁灭性,但战争也是绝佳的好老师,是残酷的教练。海豹三队布鲁瑟任务小组(Task Unit Bruiser)军官乔可.威林克( Jocko Willin)和 莱夫.巴宾( Leif Babin)参与海豹部队史上最艰难、最持久的城市战之一:“拉马迪战役”(Battle of Ramadi)。退伍后,他们创立“前线部队领导顾问公司”(Echelon Front),教导他人培养、训练与领导自家的高绩效胜利团队。本文是他们将战场的经验应用到商业的实例。

******

“我叫他们做什么,他们就是不做!”全国营运经理对我说,“他们什么都不在乎!”

这家公司约三个月前开始使用一套新的软体程式,以追踪客户安装与使用自家产品的情形;他们的客户都是中、大型企业。这是一套考虑周详的系统,架在现有的平台上,现场的技师可以输入安装的设备、完成的测试、解决的问题以及系统的缺点。系统也可和公司的客户关系管理系统互动,为业务人员提供客户相关资讯,看看需不需要请客户更新或升级。

“现场技师没做的事到底是什么?”我问。
“他们不肯用这套系统,他们不输入资讯,他们跑到客户端去处理安装或是排除问题,他们做好自己的工作,然后⋯⋯就没了。他们在系统里输入最基本的资讯,没有细节。”
“应该输入哪些详细资讯?”我问。

“重要的细节,不是指对他们来说,而是对后续做追踪的人来说有用的资讯。”营运经理说,“一旦出了什么错需要另一个现场技师出去排除问题,如果知道之前的技师做了什么事,就可以节省很多时间精力。此外,细节也对于业务人员很有帮助,当他们打电话给客户告知有新服务或是可更新现有的服务时,如果不知道客户之前有哪些历程,他们就会遭受出其不意的打击,会显得好像公司根本没有人在乎客户一样。如果客户已经认为你的公司根本不在乎他们的感受,你试着推销看看。”

“我看出问题在哪里了,”我认同,“那,你为了要求他们去做应该做的事又做了什么?”

“我们设计了一整套机制来查核员工应负的责任,”他说,“我们先从技师本人开始。我们要求他们要填写详细内容,这根本没什么效果。接着,我去找团队领导干部,告知他们我们希望软体的每一个栏位都要填,而且我们还根据填写的栏位数提供奖金。”

“这样做的效果如何?”我问。
“我们花了很多钱,但没什么用处。”营运经理回答,“技师做了他们被要求要做的事:填写每一个栏位。但是他们都只填写一、两个字,都是没什么价值的答案。”
“唉唷。”我说。
“对啊,唉唷。”营运经理也同意,“我们接着找地区营运经理。我们想,如果我们要求他们负起责任,他们就会想办法做到。因此,我们对他们说,如果他们区内的技师不开始好好填妥各个栏位、提供有用的详细资讯,我们就会把他们的销售奖金调降百分之十。一、两个星期之后,我们看到稍有起色,之后,大家又故态复萌,回到技师根本什么都不填的状态,多数栏位连一个字都没有。”

“不太好。”我点评。

“对,非常不好。”营运经理说,“尤其是,为了设计、打造与建置这套新软体,我们已经耗掉很多预算了。”

“好的,”我宣告,“且让我们去和一些团队领导干部、地区经理以及前线技师谈谈,看我能找到什么线索。”

接下来几天,我召开多场会议,并到处走动,一路循着指挥链往下和每个相关人士谈谈。我一开始先去找地区经理,花不了多少时间,我就知道他们怎么了。他们很努力要团队干部与技师负起责任,填写每一个栏位,当中最明显的动机,是他们被威胁销售奖金会被打九折。但他们没多久后就发现,如果技师多花时间去填写这些栏位,他们没办法应付太多的安装工作或客户来电,做不了太多安装工作,赚的钱就少了,这个成本远高于不遵守规定奖金被扣的罚款。地区经理明白这一点之后反而退缩了,不再要求前线负起责任。

团队领导干部则是另一个故事。他们很忙,他们要掌控团队的时程,这是一项大工程,其中包括了预约、取消、客户人没到、工作花掉太长的时间并干扰到其他项目,当然,还要处理技师请假与找人递补的问题。除此之外,这些本来就是技术专家的人也要花很多时间和技师通话,排除比较复杂的问题。最后,他们也是第一个面对客户申诉的冲击点。产品或技师若有任何问题,都会直接先报到团队干部这边,这些都是需要巧妙处理的申诉。有这么多工作要处理,他们没时间去做太多别的事,当然也没有时间在每一次客户服务之后登入每一位技士的萤幕,确认资料都输入了。因此,即便他们理解确实需要这样做,但就是没有时间落实。

最后,我进入现场,和一些技师聊聊,他们也有一些大问题。首先,将资讯输入系统要花很多时间,超过资深管理阶层所想。在现场,不同地点的不同客户手机收讯的强度也不同,在讯号不佳的地方,载入一个页面耗时一到两分钟,总共要载入的页面共有八页,真的很耗时间。此外,每一个页面一开始都需要重新输入客户名称、地址和账号,“复制贴上”并非解决方案,因为一次只能复制一个栏位,必须在不同的画面上来来回回,耗费的时间可多了。最后,系统没有把多数最常见的答案设计成选择题选项,必须输入文字,耗掉的时间更多。还不只这样,最麻烦的是,前线的人根本不知道这些资料能为他们带来什么帮助。
当我把这些资讯回报给全国营运经理,他很震惊。

“好吧,”他的声音很消沉,“要大家负起责任没用,那怎么办?”

“现在你要领导。”我对他说。

他花了一分钟消化这句话。

最后,他打破沉默,“那好吧,但我不知该怎么做,我要如何领导?”

这是好现象,他很谦逊,坦承自己需要协助,而且也谦逊到愿意开口求教。

“好的,其实没这么糟。”我回答,“还好,你有一群好部属愿意去做对的事。首先,你要征询他们的意见,看看怎样才能把这套软体设计得更好。做一些更动真的可以简化工作,比方说提供一些选择题。把客户资讯从一个画面直接带到另一个,会很有帮助;这些技师每一页都要输入相同的资讯。页面也可以减少,要简化。我知道你们很少需要列印,那为何又要和书面格式相同呢?增加每个页面的题数,技师就不用载入这么多页面;载入时要在现场花掉很多时间。这些都是我和你们四、五位技师谈过之后的初步建议,我肯定,如果更广泛征询使用者的直接回馈意见,会得到更多调整软体的构想。”

“很有道理,”营运经理回答,“我想我们得到的回馈意见也够多了。”
“可能一开始就够了,”我说,“但是,像这种这么复杂的问题出现在现场时,你需要持续收集回馈意见,以求不断改善,这就是做事的方法。”

“懂了,还有其他建议吗?”营运经理问。
“当然,”我说,“和前线工作人员讨论这件事时,我最重大的发现是他们不知道为什么要做,以及,最重要的,这对他们有何影响。”
“对他们有何影响?”他重复。
“对。此时此刻,他们并不懂。”我说。

“但他们知道这些资料能帮我们抓住客户,让我们能提升推销的层级,卖出更高价的产品。”营运经理说,“显然,这能让公司获利更丰厚。我们还能从哪里赚到这些利润?”

“好的,想一想你刚刚说的。”我说明,“如果公司多赚点钱,如果公司获利更可观,你想前线技师会在乎吗?”
“我希望他们得要在乎!那是他们的薪水!”营运经理大喊。
“‘希望’不是一种行动方针,”我说,“而且,从钱这件事来说,只要他们还在公司任职,不管公司是否获利丰厚,他们还是能拿到薪水,根本不会受到影响。”
“他们还是应该要在乎。”营运经理坚持。

“当然应该,”我同意,“在一个完美的世界里,每位员工都应该关心自家公司的获利能力,但是事实上这些人还有其他事要顾。配偶、小孩、足球比赛、账单车贷房贷、星期五的比赛、坏掉的热水器还有小孩即将上大学,他们有太多事要管,不管你喜不喜欢,但公司的获利能力并不在他们的优先事项清单上。”

“那么我们该怎么办?”营运经理问道,“如果他们不在乎,那他们哪会多付出?”
“他们必须理解背后的理由,而这个理由的源头必须连回到他们身上,对他们来说有切身利益。”
“我要怎么做到这一点?”他问,“我如何能让他们在乎公司的获利能力呢?”
“你必须彻底想一想,”我说,“就像这样:如果你能掌握到你想要的数据,就能为现场的技师和业务人员提供更好的支援,对吗?”
“绝对是,这就是整个重点所在。”营运经理同意。
“如果技师和业务员能得到更好的支援,他们就把工作做得更好,对吧?”我继续说。
“一定的。”他回答。

“好的,”我说,“现在请跟着我的思路:有了这些资讯的协助,技师能为客户提供更好更快的服务,业务人员能销售更多产品给更多客户。提供更佳的服务加上售出更多产品,企业就会成长,企业成长,就能赚更多钱……。”
“我就是这样说的!这要怎么运用?”营运经理插话。

“听好了,”我对他说,“公司赚更多钱,就能在广告和基础建设上多做投资。多投资广告和基础建设,就能赢得更多客户并为他们提供更好的支援。整家公司的表现愈好,能得到的客户更多,能得到更多客户,技师要做的工作就更多,这代表了有班可加和有加班费可拿。当公司的产能达到最大,就需要更多技师。需要更多技师,就要支付更高的薪水留人,这表示长期下来,我们会替技师加薪,尤其是有经验的。最后,公司的技师和客户愈多,就需要愈多团队领导干部和地区主管,这也就等于让公司的每一位技师有了晋升的管道。公司的获利能力高,会让业主荷包满满,但前线技师不会太在乎这一点,比较重要的是,获利能力会直接影响技师:让他们有机会赚更多钱、加薪与在职涯路上一路往上爬。这一条线把所有的事情都串起来,牵引公司里从企业领导团队一直到现场技师的每一个人,这就是领导。”

营运经理点点头。灵光一现,一切都清楚了。

接下来的两天,我协助他整合出一份简单明确的简报,推演理由的脉络。我们也谈到他偶尔会查核大家的执行情况,以确保确实完成所有工作;这里还是会有一定程度的外显责任,但是多数要负的责任都是内在的,从带领成员的人到现场技师本人,现在他们因为理解了理由而得到了力量。当他们完全理解影响以及自己能直接受益之后,就会帮忙照看,让彼此也负起责任。

几天后,全国营运经理在全体大会的晨会中简报计划,也请一位精通技术的地区经理负责汇整和软体系统相关的回馈意见,以利改善。最重要的是,他说得很清楚,收集资讯能让公司每一位成员受益,让他们尽力发挥所长,最后这一点能让每位员工的人生变得更美好。现在整个公司都理解了这一点,所以他们将很乐于去执行。

<本文摘自《主管就要这样带团队:领导不是非黑即白,找寻最适当的平衡,极大化你的团队战力》,联经出版提供>

责任编辑:茉莉

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