（小编语）战争可怕、无情、深具毁灭性，但战争也是绝佳的好老师，是残酷的教练。海豹三队布鲁瑟任务小组（Task Unit Bruiser）军官乔可．威林克（ Jocko Willin）和 莱夫．巴宾（ Leif Babin）参与海豹部队史上最艰难、最持久的城市战之一：“拉马迪战役”（Battle of Ramadi）。退伍后，他们创立“前线部队领导顾问公司”（Echelon Front），教导他人培养、训练与领导自家的高绩效胜利团队。本文是他们将战场的经验应用到商业的实例。
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“我叫他们做什么，他们就是不做！”全国营运经理对我说，“他们什么都不在乎！”
这家公司约三个月前开始使用一套新的软体程式，以追踪客户安装与使用自家产品的情形；他们的客户都是中、大型企业。这是一套考虑周详的系统，架在现有的平台上，现场的技师可以输入安装的设备、完成的测试、解决的问题以及系统的缺点。系统也可和公司的客户关系管理系统互动，为业务人员提供客户相关资讯，看看需不需要请客户更新或升级。
“现场技师没做的事到底是什么？”我问。
“他们不肯用这套系统，他们不输入资讯，他们跑到客户端去处理安装或是排除问题，他们做好自己的工作，然后⋯⋯就没了。他们在系统里输入最基本的资讯，没有细节。”
“应该输入哪些详细资讯？”我问。
“重要的细节，不是指对他们来说，而是对后续做追踪的人来说有用的资讯。”营运经理说，“一旦出了什么错需要另一个现场技师出去排除问题，如果知道之前的技师做了什么事，就可以节省很多时间精力。此外，细节也对于业务人员很有帮助，当他们打电话给客户告知有新服务或是可更新现有的服务时，如果不知道客户之前有哪些历程，他们就会遭受出其不意的打击，会显得好像公司根本没有人在乎客户一样。如果客户已经认为你的公司根本不在乎他们的感受，你试着推销看看。”
“我看出问题在哪里了，”我认同，“那，你为了要求他们去做应该做的事又做了什么？”
“我们设计了一整套机制来查核员工应负的责任，”他说，“我们先从技师本人开始。我们要求他们要填写详细内容，这根本没什么效果。接着，我去找团队领导干部，告知他们我们希望软体的每一个栏位都要填，而且我们还根据填写的栏位数提供奖金。”
“这样做的效果如何？”我问。
“我们花了很多钱，但没什么用处。”营运经理回答，“技师做了他们被要求要做的事：填写每一个栏位。但是他们都只填写一、两个字，都是没什么价值的答案。”
“唉唷。”我说。
“对啊，唉唷。”营运经理也同意，“我们接着找地区营运经理。我们想，如果我们要求他们负起责任，他们就会想办法做到。因此，我们对他们说，如果他们区内的技师不开始好好填妥各个栏位、提供有用的详细资讯，我们就会把他们的销售奖金调降百分之十。一、两个星期之后，我们看到稍有起色，之后，大家又故态复萌，回到技师根本什么都不填的状态，多数栏位连一个字都没有。”
“不太好。”我点评。
“对，非常不好。”营运经理说，“尤其是，为了设计、打造与建置这套新软体，我们已经耗掉很多预算了。”
“好的，”我宣告，“且让我们去和一些团队领导干部、地区经理以及前线技师谈谈，看我能找到什么线索。”
接下来几天，我召开多场会议，并到处走动，一路循着指挥链往下和每个相关人士谈谈。我一开始先去找地区经理，花不了多少时间，我就知道他们怎么了。他们很努力要团队干部与技师负起责任，填写每一个栏位，当中最明显的动机，是他们被威胁销售奖金会被打九折。但他们没多久后就发现，如果技师多花时间去填写这些栏位，他们没办法应付太多的安装工作或客户来电，做不了太多安装工作，赚的钱就少了，这个成本远高于不遵守规定奖金被扣的罚款。地区经理明白这一点之后反而退缩了，不再要求前线负起责任。
团队领导干部则是另一个故事。他们很忙，他们要掌控团队的时程，这是一项大工程，其中包括了预约、取消、客户人没到、工作花掉太长的时间并干扰到其他项目，当然，还要处理技师请假与找人递补的问题。除此之外，这些本来就是技术专家的人也要花很多时间和技师通话，排除比较复杂的问题。最后，他们也是第一个面对客户申诉的冲击点。产品或技师若有任何问题，都会直接先报到团队干部这边，这些都是需要巧妙处理的申诉。有这么多工作要处理，他们没时间去做太多别的事，当然也没有时间在每一次客户服务之后登入每一位技士的萤幕，确认资料都输入了。因此，即便他们理解确实需要这样做，但就是没有时间落实。
最后，我进入现场，和一些技师聊聊，他们也有一些大问题。首先，将资讯输入系统要花很多时间，超过资深管理阶层所想。在现场，不同地点的不同客户手机收讯的强度也不同，在讯号不佳的地方，载入一个页面耗时一到两分钟，总共要载入的页面共有八页，真的很耗时间。此外，每一个页面一开始都需要重新输入客户名称、地址和账号，“复制贴上”并非解决方案，因为一次只能复制一个栏位，必须在不同的画面上来来回回，耗费的时间可多了。最后，系统没有把多数最常见的答案设计成选择题选项，必须输入文字，耗掉的时间更多。还不只这样，最麻烦的是，前线的人根本不知道这些资料能为他们带来什么帮助。
当我把这些资讯回报给全国营运经理，他很震惊。
“好吧，”他的声音很消沉，“要大家负起责任没用，那怎么办？”
“现在你要领导。”我对他说。
他花了一分钟消化这句话。
最后，他打破沉默，“那好吧，但我不知该怎么做，我要如何领导？”
这是好现象，他很谦逊，坦承自己需要协助，而且也谦逊到愿意开口求教。
“好的，其实没这么糟。”我回答，“还好，你有一群好部属愿意去做对的事。首先，你要征询他们的意见，看看怎样才能把这套软体设计得更好。做一些更动真的可以简化工作，比方说提供一些选择题。把客户资讯从一个画面直接带到另一个，会很有帮助；这些技师每一页都要输入相同的资讯。页面也可以减少，要简化。我知道你们很少需要列印，那为何又要和书面格式相同呢？增加每个页面的题数，技师就不用载入这么多页面；载入时要在现场花掉很多时间。这些都是我和你们四、五位技师谈过之后的初步建议，我肯定，如果更广泛征询使用者的直接回馈意见，会得到更多调整软体的构想。”
“很有道理，”营运经理回答，“我想我们得到的回馈意见也够多了。”
“可能一开始就够了，”我说，“但是，像这种这么复杂的问题出现在现场时，你需要持续收集回馈意见，以求不断改善，这就是做事的方法。”
“懂了，还有其他建议吗？”营运经理问。
“当然，”我说，“和前线工作人员讨论这件事时，我最重大的发现是他们不知道为什么要做，以及，最重要的，这对他们有何影响。”
“对他们有何影响？”他重复。
“对。此时此刻，他们并不懂。”我说。
“但他们知道这些资料能帮我们抓住客户，让我们能提升推销的层级，卖出更高价的产品。”营运经理说，“显然，这能让公司获利更丰厚。我们还能从哪里赚到这些利润？”
“好的，想一想你刚刚说的。”我说明，“如果公司多赚点钱，如果公司获利更可观，你想前线技师会在乎吗？”
“我希望他们得要在乎！那是他们的薪水！”营运经理大喊。
“‘希望’不是一种行动方针，”我说，“而且，从钱这件事来说，只要他们还在公司任职，不管公司是否获利丰厚，他们还是能拿到薪水，根本不会受到影响。”
“他们还是应该要在乎。”营运经理坚持。
“当然应该，”我同意，“在一个完美的世界里，每位员工都应该关心自家公司的获利能力，但是事实上这些人还有其他事要顾。配偶、小孩、足球比赛、账单车贷房贷、星期五的比赛、坏掉的热水器还有小孩即将上大学，他们有太多事要管，不管你喜不喜欢，但公司的获利能力并不在他们的优先事项清单上。”
“那么我们该怎么办？”营运经理问道，“如果他们不在乎，那他们哪会多付出？”
“他们必须理解背后的理由，而这个理由的源头必须连回到他们身上，对他们来说有切身利益。”
“我要怎么做到这一点？”他问，“我如何能让他们在乎公司的获利能力呢？”
“你必须彻底想一想，”我说，“就像这样：如果你能掌握到你想要的数据，就能为现场的技师和业务人员提供更好的支援，对吗？”
“绝对是，这就是整个重点所在。”营运经理同意。
“如果技师和业务员能得到更好的支援，他们就把工作做得更好，对吧？”我继续说。
“一定的。”他回答。
“好的，”我说，“现在请跟着我的思路：有了这些资讯的协助，技师能为客户提供更好更快的服务，业务人员能销售更多产品给更多客户。提供更佳的服务加上售出更多产品，企业就会成长，企业成长，就能赚更多钱……。”
“我就是这样说的！这要怎么运用？”营运经理插话。
“听好了，”我对他说，“公司赚更多钱，就能在广告和基础建设上多做投资。多投资广告和基础建设，就能赢得更多客户并为他们提供更好的支援。整家公司的表现愈好，能得到的客户更多，能得到更多客户，技师要做的工作就更多，这代表了有班可加和有加班费可拿。当公司的产能达到最大，就需要更多技师。需要更多技师，就要支付更高的薪水留人，这表示长期下来，我们会替技师加薪，尤其是有经验的。最后，公司的技师和客户愈多，就需要愈多团队领导干部和地区主管，这也就等于让公司的每一位技师有了晋升的管道。公司的获利能力高，会让业主荷包满满，但前线技师不会太在乎这一点，比较重要的是，获利能力会直接影响技师：让他们有机会赚更多钱、加薪与在职涯路上一路往上爬。这一条线把所有的事情都串起来，牵引公司里从企业领导团队一直到现场技师的每一个人，这就是领导。”
营运经理点点头。灵光一现，一切都清楚了。
接下来的两天，我协助他整合出一份简单明确的简报，推演理由的脉络。我们也谈到他偶尔会查核大家的执行情况，以确保确实完成所有工作；这里还是会有一定程度的外显责任，但是多数要负的责任都是内在的，从带领成员的人到现场技师本人，现在他们因为理解了理由而得到了力量。当他们完全理解影响以及自己能直接受益之后，就会帮忙照看，让彼此也负起责任。
几天后，全国营运经理在全体大会的晨会中简报计划，也请一位精通技术的地区经理负责汇整和软体系统相关的回馈意见，以利改善。最重要的是，他说得很清楚，收集资讯能让公司每一位成员受益，让他们尽力发挥所长，最后这一点能让每位员工的人生变得更美好。现在整个公司都理解了这一点，所以他们将很乐于去执行。
（网站专文）
<本文摘自《主管就要这样带团队：领导不是非黑即白，找寻最适当的平衡，极大化你的团队战力》，联经出版提供>
责任编辑：茉莉
