讓人負責 海豹部隊軍官這樣教領導(商業篇)

原文作者: Jocko Willink, Leif Babin 譯者: 吳書榆

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(小編語)戰爭可怕、無情、深具毀滅性,但戰爭也是絕佳的好老師,是殘酷的教練。海豹三隊布魯瑟任務小組(Task Unit Bruiser)軍官喬可.威林克( Jocko Willin)和 萊夫.巴賓( Leif Babin)參與海豹部隊史上最艱難、最持久的城市戰之一:「拉馬迪戰役」(Battle of Ramadi)。退伍後,他們創立「前線部隊領導顧問公司」(Echelon Front),教導他人培養、訓練與領導自家的高績效勝利團隊。本文是他們將戰場的經驗應用到商業的實例。

******

「我叫他們做什麼,他們就是不做!」全國營運經理對我說,「他們什麼都不在乎!」

這家公司約三個月前開始使用一套新的軟體程式,以追蹤客戶安裝與使用自家產品的情形;他們的客戶都是中、大型企業。這是一套考慮周詳的系統,架在現有的平台上,現場的技師可以輸入安裝的設備、完成的測試、解決的問題以及系統的缺點。系統也可和公司的客戶關係管理系統互動,為業務人員提供客戶相關資訊,看看需不需要請客戶更新或升級。

「現場技師沒做的事到底是什麼?」我問。
「他們不肯用這套系統,他們不輸入資訊,他們跑到客戶端去處理安裝或是排除問題,他們做好自己的工作,然後⋯⋯就沒了。他們在系統裡輸入最基本的資訊,沒有細節。」
「應該輸入哪些詳細資訊?」我問。

「重要的細節,不是指對他們來說,而是對後續做追蹤的人來說有用的資訊。」營運經理說,「一旦出了什麼錯需要另一個現場技師出去排除問題,如果知道之前的技師做了什麼事,就可以節省很多時間精力。此外,細節也對於業務人員很有幫助,當他們打電話給客戶告知有新服務或是可更新現有的服務時,如果不知道客戶之前有哪些歷程,他們就會遭受出其不意的打擊,會顯得好像公司根本沒有人在乎客戶一樣。如果客戶已經認為你的公司根本不在乎他們的感受,你試著推銷看看。」

「我看出問題在哪裡了,」我認同,「那,你為了要求他們去做應該做的事又做了什麼?」

「我們設計了一整套機制來查核員工應負的責任,」他說,「我們先從技師本人開始。我們要求他們要填寫詳細內容,這根本沒什麼效果。接著,我去找團隊領導幹部,告知他們我們希望軟體的每一個欄位都要填,而且我們還根據填寫的欄位數提供獎金。」

「這樣做的效果如何?」我問。
「我們花了很多錢,但沒什麼用處。」營運經理回答,「技師做了他們被要求要做的事:填寫每一個欄位。但是他們都只填寫一、兩個字,都是沒什麼價值的答案。」
「唉唷。」我說。
「對啊,唉唷。」營運經理也同意,「我們接著找地區營運經理。我們想,如果我們要求他們負起責任,他們就會想辦法做到。因此,我們對他們說,如果他們區內的技師不開始好好填妥各個欄位、提供有用的詳細資訊,我們就會把他們的銷售獎金調降百分之十。一、兩個星期之後,我們看到稍有起色,之後,大家又故態復萌,回到技師根本什麼都不填的狀態,多數欄位連一個字都沒有。」

「不太好。」我點評。

「對,非常不好。」營運經理說,「尤其是,為了設計、打造與建置這套新軟體,我們已經耗掉很多預算了。」

「好的,」我宣告,「且讓我們去和一些團隊領導幹部、地區經理以及前線技師談談,看我能找到什麼線索。」

接下來幾天,我召開多場會議,並到處走動,一路循著指揮鏈往下和每個相關人士談談。我一開始先去找地區經理,花不了多少時間,我就知道他們怎麼了。他們很努力要團隊幹部與技師負起責任,填寫每一個欄位,當中最明顯的動機,是他們被威脅銷售獎金會被打九折。但他們沒多久後就發現,如果技師多花時間去填寫這些欄位,他們沒辦法應付太多的安裝工作或客戶來電,做不了太多安裝工作,賺的錢就少了,這個成本遠高於不遵守規定獎金被扣的罰款。地區經理明白這一點之後反而退縮了,不再要求前線負起責任。

團隊領導幹部則是另一個故事。他們很忙,他們要掌控團隊的時程,這是一項大工程,其中包括了預約、取消、客戶人沒到、工作花掉太長的時間並干擾到其他項目,當然,還要處理技師請假與找人遞補的問題。除此之外,這些本來就是技術專家的人也要花很多時間和技師通話,排除比較複雜的問題。最後,他們也是第一個面對客戶申訴的衝擊點。產品或技師若有任何問題,都會直接先報到團隊幹部這邊,這些都是需要巧妙處理的申訴。有這麼多工作要處理,他們沒時間去做太多別的事,當然也沒有時間在每一次客戶服務之後登入每一位技士的螢幕,確認資料都輸入了。因此,即便他們理解確實需要這樣做,但就是沒有時間落實。

最後,我進入現場,和一些技師聊聊,他們也有一些大問題。首先,將資訊輸入系統要花很多時間,超過資深管理階層所想。在現場,不同地點的不同客戶手機收訊的強度也不同,在訊號不佳的地方,載入一個頁面耗時一到兩分鐘,總共要載入的頁面共有八頁,真的很耗時間。此外,每一個頁面一開始都需要重新輸入客戶名稱、地址和帳號,「複製貼上」並非解決方案,因為一次只能複製一個欄位,必須在不同的畫面上來來回回,耗費的時間可多了。最後,系統沒有把多數最常見的答案設計成選擇題選項,必須輸入文字,耗掉的時間更多。還不只這樣,最麻煩的是,前線的人根本不知道這些資料能為他們帶來什麼幫助。
當我把這些資訊回報給全國營運經理,他很震驚。

「好吧,」他的聲音很消沉,「要大家負起責任沒用,那怎麼辦?」

「現在你要領導。」我對他說。

他花了一分鐘消化這句話。

最後,他打破沉默,「那好吧,但我不知該怎麼做,我要如何領導?」

這是好現象,他很謙遜,坦承自己需要協助,而且也謙遜到願意開口求教。

「好的,其實沒這麼糟。」我回答,「還好,你有一群好部屬願意去做對的事。首先,你要徵詢他們的意見,看看怎樣才能把這套軟體設計得更好。做一些更動真的可以簡化工作,比方說提供一些選擇題。把客戶資訊從一個畫面直接帶到另一個,會很有幫助;這些技師每一頁都要輸入相同的資訊。頁面也可以減少,要簡化。我知道你們很少需要列印,那為何又要和書面格式相同呢?增加每個頁面的題數,技師就不用載入這麼多頁面;載入時要在現場花掉很多時間。這些都是我和你們四、五位技師談過之後的初步建議,我肯定,如果更廣泛徵詢使用者的直接回饋意見,會得到更多調整軟體的構想。」

「很有道理,」營運經理回答,「我想我們得到的回饋意見也夠多了。」
「可能一開始就夠了,」我說,「但是,像這種這麼複雜的問題出現在現場時,你需要持續收集回饋意見,以求不斷改善,這就是做事的方法。」

「懂了,還有其他建議嗎?」營運經理問。
「當然,」我說,「和前線工作人員討論這件事時,我最重大的發現是他們不知道為什麼要做,以及,最重要的,這對他們有何影響。」
「對他們有何影響?」他重複。
「對。此時此刻,他們並不懂。」我說。

「但他們知道這些資料能幫我們抓住客戶,讓我們能提升推銷的層級,賣出更高價的產品。」營運經理說,「顯然,這能讓公司獲利更豐厚。我們還能從哪裡賺到這些利潤?」

「好的,想一想你剛剛說的。」我說明,「如果公司多賺點錢,如果公司獲利更可觀,你想前線技師會在乎嗎?」
「我希望他們得要在乎!那是他們的薪水!」營運經理大喊。
「『希望』不是一種行動方針,」我說,「而且,從錢這件事來說,只要他們還在公司任職,不管公司是否獲利豐厚,他們還是能拿到薪水,根本不會受到影響。」
「他們還是應該要在乎。」營運經理堅持。

「當然應該,」我同意,「在一個完美的世界裡,每位員工都應該關心自家公司的獲利能力,但是事實上這些人還有其他事要顧。配偶、小孩、足球比賽、帳單車貸房貸、星期五的比賽、壞掉的熱水器還有小孩即將上大學,他們有太多事要管,不管你喜不喜歡,但公司的獲利能力並不在他們的優先事項清單上。」

「那麼我們該怎麼辦?」營運經理問道,「如果他們不在乎,那他們哪會多付出?」
「他們必須理解背後的理由,而這個理由的源頭必須連回到他們身上,對他們來說有切身利益。」
「我要怎麼做到這一點?」他問,「我如何能讓他們在乎公司的獲利能力呢?」
「你必須徹底想一想,」我說,「就像這樣:如果你能掌握到你想要的數據,就能為現場的技師和業務人員提供更好的支援,對嗎?」
「絕對是,這就是整個重點所在。」營運經理同意。
「如果技師和業務員能得到更好的支援,他們就把工作做得更好,對吧?」我繼續說。
「一定的。」他回答。

「好的,」我說,「現在請跟著我的思路:有了這些資訊的協助,技師能為客戶提供更好更快的服務,業務人員能銷售更多產品給更多客戶。提供更佳的服務加上售出更多產品,企業就會成長,企業成長,就能賺更多錢……。」
「我就是這樣說的!這要怎麼運用?」營運經理插話。

「聽好了,」我對他說,「公司賺更多錢,就能在廣告和基礎建設上多做投資。多投資廣告和基礎建設,就能贏得更多客戶並為他們提供更好的支援。整家公司的表現愈好,能得到的客戶更多,能得到更多客戶,技師要做的工作就更多,這代表了有班可加和有加班費可拿。當公司的產能達到最大,就需要更多技師。需要更多技師,就要支付更高的薪水留人,這表示長期下來,我們會替技師加薪,尤其是有經驗的。最後,公司的技師和客戶愈多,就需要愈多團隊領導幹部和地區主管,這也就等於讓公司的每一位技師有了晉升的管道。公司的獲利能力高,會讓業主荷包滿滿,但前線技師不會太在乎這一點,比較重要的是,獲利能力會直接影響技師:讓他們有機會賺更多錢、加薪與在職涯路上一路往上爬。這一條線把所有的事情都串起來,牽引公司裡從企業領導團隊一直到現場技師的每一個人,這就是領導。」

營運經理點點頭。靈光一現,一切都清楚了。

接下來的兩天,我協助他整合出一份簡單明確的簡報,推演理由的脈絡。我們也談到他偶爾會查核大家的執行情況,以確保確實完成所有工作;這裡還是會有一定程度的外顯責任,但是多數要負的責任都是內在的,從帶領成員的人到現場技師本人,現在他們因為理解了理由而得到了力量。當他們完全理解影響以及自己能直接受益之後,就會幫忙照看,讓彼此也負起責任。

幾天後,全國營運經理在全體大會的晨會中簡報計畫,也請一位精通技術的地區經理負責彙整和軟體系統相關的回饋意見,以利改善。最重要的是,他說得很清楚,收集資訊能讓公司每一位成員受益,讓他們盡力發揮所長,最後這一點能讓每位員工的人生變得更美好。現在整個公司都理解了這一點,所以他們將很樂於去執行。

<本文摘自《主管就要這樣帶團隊:領導不是非黑即白,找尋最適當的平衡,極大化你的團隊戰力》,聯經出版提供>

責任編輯:茉莉

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