贾伯斯利用胡萝卜加棍子的方法，要求他的团队拿出最好表现。他从不妥协，作品一定要达到最高标准。有时他会很坚持一些看似不可能的标准，不过他知道，就算最棘手的问题也能解决。贾伯斯的说服力让史考利印象深刻：“史帝夫会用天启式的激励手法和最严苛的标准来要求他的团队拿出成绩，”
史考利写道：“他会把他们逼到极限，连他们自己都很惊讶怎么会有办法做到。他有一种与生俱来的本领，清楚知道该如何激发出人们的潜力。他会自承弱点来诱哄他们，也会训斥他们，直到他们同意他那从不妥协的标准，他还会像一位得意的父亲一样用自豪和赞美来感动他们。”
史考利形容过贾伯斯如何发挥他的“特殊本领”，为团队成就大肆庆祝。他会大开香槟来纪念这种里程碑，而且常常招待团队小组参加博物馆或展览会的知性之旅，也会在昂贵的渡假酒店设宴狂欢。1983年的圣诞节，贾伯斯在旧金山顶级的圣法兰西斯饭店（St. Francis Hotel）大宴会厅里举办了一场半正式的派对。
团队成员在旧金山交响乐团（San Francisco Symphony）演奏的史特劳斯（Strauss）音乐下，曼妙轻舞起华尔滋来。他坚持要团队成员在Mac的外壳里签名，就像艺术家为自己的大作签名一样。当Mac终于完成时，贾伯斯送给每位成员一部专属于自己的机器，上头印有个人化的徽章。最近几年，他的慷慨赠礼扩及到全公司，或至少是所有全职员工。苹果的每位员工都得到他赠与的iPod Shuffle。2007年，苹果21,600名全职员工全都有免费赠送的iPhone。
不过贾伯斯也可以很尖锐、很残酷。常有报导说贾伯斯大骂员工的成品只是“一堆狗屎”，然后在盛怒之下丢还给他们。“我很惊讶他的行为，即便他的批评是对的，”史考利说。“他经常强迫人们提高自我期许，”
史考利告诉我：“他们可以完成本来以为自己做不到的成果，而这大半是因为史帝夫巧妙运用了领袖魅力和激将法这两者。他会让他们感到雀跃和兴奋，觉得自己正在参与某种既疯狂又伟大的行动；另一方面，他又会几近无情地否决他们的成果，直到他觉得已经完美到可以搬上台面，譬如Mac。”
!!伟大的胁迫者
贾伯斯是“伟大的胁迫者”（great intimidator）之一，这是史丹福大学（Stanford University）社会心理学家罗德瑞克‧克莱马（Roderick Kramer）针对可怕的商业领袖所做出来的类别分析之一。根据克莱马的说法，伟大的胁迫者会利用恐惧和胁迫来激励和鞭策人们，但不光只是靠霸气，也会像个严厉的父亲，让对方同时因恐惧和急于取悦你的心理而产生行动。
其他人物例子还包括米拉麦克斯电影公司（Miramax）的哈威‧温斯坦（Harvey Weinstein）、惠普的卡莉‧奥菲莉娜（Carly Fiorina）和越战时期担任美国国防部长的罗伯‧麦纳马拉（Robert McNamara）。伟大的胁迫者往往集中在高风险和高报酬的产业：好莱坞、科技业、金融业和政界。
过去二十五年来，大部分的管理建议大都强调同理心和怜悯心这类议题，书上鼓励我们在互相体谅和友好的基础上建立团队作业，至于靠威吓员工来改善成果的这种手法则鲜少有人提起。可是就像尼克森（Richard Nixon）说的：“人们会对恐惧有反应，但不会对爱有反应——主日学没教这种事，但这是千真万确的。”
就像其他伟大的胁迫者一样，贾伯斯也很有说服力。他恩威并施，往往让人招架不住。他可以很冷酷很无情，利用他的“铁腕”（hard power）——让对方产生类似敬畏上帝的心——要求对方把事情做好。这种领导在危机处理上非常有效，譬如公司正逢转变时，就需要有人稳住缰绳，拿出坚定不移的改革决心。
但诚如贾伯斯证明的，这一招更适合用来推广产品上市——效果很快。克莱马发现商场上有许多领导人都渴望具备这种力量，没错，他们是对员工很公平很亲切，员工也或许很喜欢他们，但他们还是希望能三不五时地用点狠招让事情办好。
贾伯斯常常耍狠招，而且往往越线，尤其在他年轻时。苹果前首席科学家赖利‧泰斯勒（Larry Tessler）说贾伯斯是用威吓和尊敬的软硬兼施手法在激他们。1985年贾伯斯离开苹果时，公司员工都抱着交织复杂的心情。
“每个人或多或少都被史帝夫‧贾伯斯恐吓过，所以难免松了口气，这个恐怖份子总算走了，”泰斯勒说：“但另一方面，我认为这些人也对史帝夫‧贾伯斯十分尊敬，我们都担心没有了这位远见人物，没有了这位创办人，没有了这种领袖魅力，这家公司该怎么办。”
贾伯斯有时候会纯粹为了立竿见影的效果，在公开场合里斥责属下。巴顿（George S. Patton）将军是在镜子前练习摆出他的“将军脸”，创业家雷吉‧路易士（Reggie Lewis）也承认自己在镜子前不断修正出阴沉的脸，好在协商过程表现出强悍的一面。故作愤怒是政客擅长的，克莱马说这就是所谓的“虚张声势的愤怒”。
贾伯斯拥有敏锐的政治嗅觉，这就是克莱马口中那种“特殊的领导智慧”。他会观察人的个性，会冷静客观地评估对方，做为行动的工具，利用这种方法把事情办好。克莱马曾描述麦克‧奥威兹（Mike Ovitz）这位令人畏惧的好莱坞经纪人是如何面谈应征者。
他一手建立了创意艺术家经纪公司（Creative Artists Agency），将它打造成一家最有势力的经纪公司，他会故意让那些应试者坐在午后令人目眩的阳光里，然后不断叫秘书进来交代事情。奥威兹事先设计好这些被打断的场面，目的是要测试这些应试者。他故意让他们分心，看他们如何反应。
贾伯斯也有同样伎俩：“我常在面谈中故意打击对方，批评他们以前的作品。我会先做功课，先了解他们以前做什么的，然后会当面说：‘天啊，那真是个彻底的失败，那产品真的很烂，你怎么会去研发这种东西？……’我想看看他们在压力下会是什么样子。我想知道他们究竟是会退缩，还是会对自己的成就有坚定的看法与信念，非常引以为傲。”
一位来自升阳电脑的资深人力资源主管曾在《上段》杂志（$$Upside$$）里描述过她和贾伯斯的面谈经验。在见到贾伯斯之前，她已经耗了至少十周的时间和一堆苹果的主管面谈，结果见到贾伯斯时，他竟当场开门见山：“他说我的背景不适合。他说升阳是一家好公司，可是‘升阳不是苹果’。他说他应该早从一开始就把我从候选名单里刷下来。”
贾伯斯问这位女士有什么问题要问，结果她向他请教企业策略。贾伯斯不愿回答。“我们只对‘有必要知道’的人说明策略。”他这样告诉她。于是她问他，那你为什么要需要一个人力资源主管呢？她不该这么问的。
结果贾伯斯回答她：“我遇到的人力资源主管都很烂，我根本不知道做人力资源管理的人什么都好，就是智商不太行。”然后就打了通电话，这位女士严重受挫。如果她当时出言捍卫自己，也许下场会好一点。@待续…
摘 自 《贾伯斯在想什么：从苹果到皮克斯，他的创意管理与经营哲学》脸谱出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
