教導我媒體訓練的外籍講師，總是不厭其煩地重複強調：「在記者會及媒體訪談成功的祕訣，就是由說話者掌握主導權。不可以讓記者主導整場訪談。」這個道理我雖然明白，但是一直到了很久之後，我才真正理解到底有多麼重要。
很多人都以為媒體訪談就是回答記者的問題。如果問題都很正面，那當然沒有關係，但是如果一直持續回答接連而來的負面問題，便會失敗。道歉記者會就是一個很好的例子。一旦認真回答接踵而來的負面問題，就會讓觀眾覺得這是一間糟糕透頂的公司。不斷回答負面的問題，等於站在防守的立場，而主導權也被握在記者的手中。這麼一來，不單單是公司形象受損，失言的風險也會變高。
八年前我在一間跨國企業擔任公關顧問；當時那間公司公開表示他們將在美國發售攜帶式音樂播放器。那是蘋果公司推出iPod後的事情了。雖然那間公司並沒有考慮在日本販售，但是或許有人會想要直接進口；此外，雖然是在美國發售，也可以利用這個機會提升企業的形象。因此，雖然沒有大陣仗地召開記者會，但他們決定個別接受專門雜誌以及曾經表示過興趣的一般報社的採訪，介紹這個新產品。當時的美國總公司指示，如果被問到相關問題，必須回答「我們尚未決定是否會在日本發售」。
當時雖然還沒正式發售，但是在美國已經有許多試用報告被刊載在網路或雜誌上。然而，當中並沒有特別正向的報導。當我們準備接受日本記者採訪時，預設了很多基於美國媒體那些負面報導所提出的問題。
訪談的流程，是由負責人先使用投影片介紹產品，再接受提問。不出所料，記者接二連三提出了參考國外報導的負面問題。負責人根據事前已經熟讀的預測問題集，即使面對負面的問題，也非常仔細地逐一用自己的話答覆。
○對方若掌握主導權，一定會用負面問題猛攻你的弱點
乍看之下，他似乎表現得非常好，但是接連回答了幾個負面問題後，說話者在不知不覺中便完全退居守勢。我們事先準備好的正面回應，例如這個產品的優點等，完全沒有被提問。換言之，也就是主導權落入了記者手中。
記者不可能在一問一答之後就滿意。一旦當他發現負責人的答覆中有弱點，就會集中火力攻擊。這麼一來，負責人就必須更努力地防守，答覆也變得像是在找藉口似地軟弱無力。
記者的誘導式問題是致命一擊：「日本已經有許多廠牌的攜帶式音樂播放器在市面上販售，競爭非常激烈。對於一個感覺賺不了多少錢的產品，像貴公司這種大規模的公司，應該不會想在日本市場投入資源吧？」
事後，負責人告訴我，當時他自己也覺得「糟了」，但是卻彷彿被牽著鼻子走一樣，脫口而出回答了「我們也有這樣考慮」。這是他的失言，他應該回答「我們尚未決定是否會在日本發售」。
這就是掌控指導權使訪談失敗的例子。這位負責人本來是位非常優秀的人；可是一旦被迫居於守勢，就會出現這樣的狀況。
○主動說，讓對方根據你的發言來提問
美國總統選舉在投票前，會舉辦三次候選人辯論會（公開討論會）。在二○一二年的總統選舉，歐巴馬在第一場辯論會上始終居於守勢，讓人覺得他的辯論不夠精采，於是民調立刻下滑，同時被評論為在辯論會上輸給了他的對手羅姆尼。在第二次和第三次的辯論會上，歐巴馬開始積極地採取攻勢，於是得到一致好評，認為他在辯論會上遙遙領先羅姆尼。
「先下手為強」、「攻擊就是最好的防禦」也適用於訪談、討論或議論的時候。在訪談時，雖然不能攻擊記者或面試官，但即使是負面的內容，被問了之後再回答和自己主動說出來，是完全不一樣的。
在攜帶式音樂播放器訪談中，經過了第一次的失敗後，我便決定讓負責人在接受提問前，先主動說出美國媒體上的負面報導，並做出評論。評論的內容是根據預測問題集裡的答覆所寫成的，因此以內容來說，其實和第一次訪談時的回答相同。然而，一旦搶得了先機，情況就有了戲劇性的變化。因為面對已經說明過的事項，記者便很難再提出問題。就算想要追問，問題也不會那麼尖銳。從此之後，負責人便從頭到尾都掌握著主導權。
回話、訪談時一定要「先下手為強」。只要是自己能說的，就要比對方早一步先說。這麼一來，對方往往都會根據你的發言來提問。首先，應多說一些正面的事，將對方的問題引導至自己擅長的領域。至於負面的事項，如果是對方應該不知道的弱點，便不用先說出來；但如果是眾所皆知的弱點，或是對方有可能會問到的負面事項，則可先和反駁一起提出，如此便對保住主導權有極大的助益。
摘自《結論說得漂亮，說服力100%》 核果文化 提供
責任編輯：顏靜蓮
