【大紀元7月12日訊】 奇跡開始於一句話：“你被解雇了！”
僅在二十年的時間里，美國家居倉儲公司呈幾何級數飛速增長，從亞特蘭大的4家商店發展到目前的775家店、160000名員工伙伴，以及高達300億美元的年銷售額。
美國家居倉儲公司的奇跡開始於1978年春天的一句話：“你被解雇了！”
二十年前，伯尼﹒馬庫斯和亞瑟﹒布蘭克都失去了經理人的職位，他們的處境與其他成千上萬個被解雇的人差不多。伯尼已經49歲，家庭開支迫使他必須找到生活來源。不久，他們聚合在洛杉磯的一家咖啡店里，策劃建立新的家居倉儲公司。
家居倉儲公司迅速崛起的主要因素，是公司創始人伯尼﹒馬庫斯和亞瑟﹒布蘭克為企業制定了“擁有最低價格、最優選擇、最好服務”的制勝概念，這一優秀概念的成功實踐，使其成為全球零售業的一場革命。
舍不得買傳真機的500強企業
從公司創業之初一直到後來，擔任執行副總裁兼行政總監的羅﹒布里爾一直負責家居倉儲公司所有的非零售物品釆購。也就是說，所有公司自用而不是用於出售的物品釆購都是由羅﹒布里爾負責審批。他是公司的財政管家，照管著公司的錢財，并定期向總裁報告財政現狀。
在九十年代中期前，布里爾一直禁止公司在商店里配備復印機和傳真機。他擔心由此會產生額外的支出。復印機往往會被濫用，因為那很難控制。此外，公司商店里也從沒有過真正能放置復印機的辦公室。如今，各商店平均銷售額約在4300萬美元左右，這時他們才有能力在每個商店里配備上一台復印機。
公司的理念是：如果你不注重個位數，那這些小錢很快會累積成千位甚至萬位的大錢。如今，公司已擁有將近1000家商店。公司若想在每家店里增加一台價值609美元的設備就意味著609000美元的開支，所以公司最好能先確定從它身上能得到回報。
1996年4月，羅推出了一項戰略評估，由此大大提高了公司新開商店的財政效率。一年之後，平均每家新店開業前的成本支出下降了10000美元。把每年開100家或200家新店節省下來的錢加起來，你就會看到節省下來的數目龐大驚人。
公司對付成本開支最富有成效的祕密武器就是羅﹒布里爾本人，他總是說不，他會聽你細述理由，但是他的第一步總是會說不。如果你要花家居倉儲公司的錢，你必須得有讓人不得不同意的十足理由才行。如果你做某種事理由充足，他也許才肯拉開錢包拉鏈。
創始人是企業中地位最低的人
如果把家居倉儲公司的管理架構畫在黑板上，伯尼﹒馬庫斯以及亞瑟﹒布蘭克會落在底部﹔而商店則處於頂端。除顧客以外，商店里的員工是最重要的，因為是他們在和顧客打交道，而且由於亞瑟和伯尼無法指導你如何為居室裝設電線，所以在滿足顧客方面，公司高層是最無足輕重的。
在亞特蘭大辦公主樓的前門入口處有塊牌子，上面寫著“商店支持中心”，而非“全球總部”。它不是公司的象牙塔，它確實是個商店支持中心。公司希望在這建築內的每個人都明白我們在這兒的目的就是為了支持那些商店。
如果有一個商店打電話給商店支持中心的任何一個人──上至董事長和總裁，下到大樓管理員──公司對他們的指示就是停下你手中的活去接電話。有時人們的內部效率會因此而降低，但這并無大礙。在內部，公司的頭號顧客就是家居倉儲商店。因為家居倉儲商店里雜亂無章的環境，所以一旦他們碰到問題而且打了電話，他們不希望花上一兩個小時才能找到人接電話，他們需要馬上辦妥，因而公司必須為他們在那兒隨時待命。
在公司倒置的管理架構中，每個人的職業前途都與商店員工如何運轉息息相關。如果商店支持中心或是分部辦公室里的人沒有感覺到他們是在商店里向顧客出售商品，那他們就是官僚主義的一分子﹔而且他們會阻礙商店的發展而不是幫助它們。
公司不在乎你的工作是什麼。今天你做了什麼有助於我們商店里顧客的事情？為了向顧客賣出一件商品你做了什麼？為了把一個顧客引進我們的商店你做了什麼？為使制造商愿意向公司供貨你做了什麼？你有一份職責，如果你認為你自己沒有，那你就不屬於這里。如果你不明白那份職責是什麼，你就需要把它搞清楚。
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