美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾•波特提出「波特價值鏈分析模型」，闡明企業必須運用價值鏈分析來確定其核心競爭力，以形成和鞏固企業的競爭優勢。
2007年12月，台灣最大健身集團的亞力山大連鎖健身中心，無預警倒閉停業，令26萬會員權益蒙受損失，並波及近千位員工。
創立超過25年的集團無以為繼，輿論社會震驚。倒閉前幾年，亞力山大的這塊招牌甚至跨海紅到中國。部份台灣資深會員就曾質疑，亞力山大所收的鉅額會費多達數十億元，怎麼可能一夕敗光？
負責人唐雅君解釋，經濟不景氣，加以碰上雙卡風暴，以及健身俱樂部定型化契約實施，亞力山大倒閉前兩年業績已經直線下滑。
為了突破困境，她進行企業瘦身、調度資金，最後半年甚至賣掉亞力山大中國據點股權，所得之新台幣兩、三億元，全數都拿回台灣，但短短幾個月已彈盡量絕！
成立超過25年無預警歇業，早有在大陸拓展太快、財務不佳的傳聞！專家指出，亞力山大停止營業雖是個案，也是通案！
通案是內需型產業，一旦碰到民眾對未來的不確定感升高，多半都會緊縮消費；另一敗因則是在採會費預收制，但財務管控能力差。
加盟連鎖體系採預付會費制，在很多服務業中都十分盛行，預付會費消費，並非有什麼不好，然而業者經營絕對要居安思危，才可避免如亞力山大的前車之鑑：成也預付會員制、敗也預付會員制！
亞力山大曾因預收會費，創下一個月2.5億元營收的歷史新高榮景，但也因收費一次化造成招收會員和營收不穩的現象。
經營高層忽略此現象可能造成的危機，仍以為整體連鎖體系月平均營收仍持續看漲上億元，於是加速展店，擴大營業規模，想再吸引更多會員，繼續衝高業績。
然而連鎖總部加速擴展營業規模，用掉所收取的預付會費用時，加上不景氣讓消費退居保守，招收會員人數不增反減，終至亞力山大財務周轉出現問題。
那麼要怎麼改善呢？首先在財務上來說，預收的款項必定會有實現的一天，實現的時候同時承認成本跟收益，這才是會計的原則。
對於這種預收的企業來說，首應估計成本，再將預收的款項予以劃分，成本的部份妥善保留之外，並謹慎規劃投資和行銷。
其次，善用亞力山大所創造出來的品牌與品質形象，與越來越多的公共活動合作，提供連鎖加盟的智財服務，除可提升各社區休閒活動的品質與風氣之外，更可藉以招攬潛在的會員，同時也因其專業及智財而獲利，權利金就不是預收款項，而是實際的收入。
跨出此一大步將可達到開發潛在客戶，提升自身形象，又能開發新的收入之目的。@*
