一旦事情公諸於世，那麼就再也無法回頭了。當你一公開大聲疾呼要怎麼怎麼做時，人們就會馬上認定你就是那樣的人，而我發現最好且最簡便的激勵方式莫過於此，這也是為何我們毫無猶豫立刻公開「群策群力」守則，並且宣布要讓這些領導原則深入全球各地的原因所在。
當然我也了解到，如果要與遍及全球的夥伴分享這些守則，那就必須讓他們在運用上毫無問題，要是做不到的話，那我們可就難看了，因為假設你無法做到自己說過的話，你的領導威信將面臨徹底破產，等下次你再說些什麼時，要想讓員工聽信於你，那簡直比登天還難。
在創立日活動當天，我們來了一段「新公司老實說」的演說節目，說明了新公司在許多方法上都將和百事公司有截然不同的作風，我們需要與過去做適度的區隔，這不僅是為了新公司的認同，也因為各個品牌餐廳尚未準備好，骨子裡還是過去百事公司的管理模式。
「新公司老實說」的概念包括了像是「要把每家餐廳當作是公司唯一僅存的來經營」、「餐廳門市的店長是公司最重要的領導者」以及「加盟店是我們攸關存亡的資產」等等，透過我們想要的公開儀式告訴所有人，現在新公司已和百事公司完全不同，我們將是一個真正以「餐廳為核心」的餐飲集團。
過去在我出任肯德基總裁之時，曾告訴加盟店業主，除非能轉虧為盈，否則我絕不會離開。
我說這句話是為了博得信任，因為他們對公司派來的人在服務一兩年後便拍拍屁股走人早就習以為常，這導致整個企業的經營沒有連貫性，而擔任總裁這個職位的人也根本不關心這家公司，只不過把它當作是自己職場生涯的跳板。
我的話語一落，當時的人力長葛瑞格‧迪瑞克忙不迭跑來身邊對我咬耳朵：「大衛，我真不明白你為何要說這些話。」
我回答他說：「一旦公開承諾，讓自己沒有轉圜餘地，就能和他們緊密結合，這是我為何要這麼說的理由。」
這個作為果然奏效，公司的營運終於逐漸好轉起來，而我也對加盟店業主信守承諾，即便後來百事曾提出要我轉任樂事，一個更具規模且獲利更豐的事業群的總裁職務。
公諸於眾不僅是一項對於自我鞭策極為有效的工具，同時也可向別人證明你在意自己所說過的話。新公司第一天開始，我就明白表示出對新公司卓著績效的高度期望，希望這樣可以成為激發員工奮發向上的動機。
實際上如果你想讓某事能有好成績，那麼就公開告訴人們且把它記錄下來：「沒錯，我就是要這樣做。」這個簡單作為將會對你形成壓力，進而幫助你把事情完成。
這個方法也曾運用在我的減重計畫上，或者說我是這樣的嘗試過。話說公司每位行政助理的桌上都習慣放有一盤糖果，其中有催滋樂（Twizzlers）、鋼鐵麥克（Iron Mikes）和焦糖尼普（Caramel Nips），幾個月前我知道了以後，就常會在大廳走動，說穿了就是為了能順手拿幾顆糖來吃，而這也讓我的體重增加了五磅。
有一天，我走到大廳當中，找了個所有人—在這層樓上班的人還真的很多—都聽得到的好位置，向他們宣稱：「好吧！這是對我自己說的，今年內本人絕不再碰糖果！」雖然我並未因此而減掉任何體重，但確實沒再吃任何一顆糖果了。
讓瑪格麗特‧米德 也深感驕傲
我並非人類學家，但倘若迷失在任何叢林當中，誤入哪個未曾被外界發現的原始部落，我都可以很有把握地告訴你，任何部落都擁有共通的語言和共享的經驗。對於一家公司來說，在這點上也沒啥不同。
共通的語言
我們花了很多功夫發展出一套語言型態以支持公司的價值觀。舉例來說，早在我要求同事們要用不同過往的態度來看待工作之時，我們就開始以「教練」取代「老闆」來稱呼自己的主管，藉以強化領導守則中提及「輔導支持」的作用。
人們通常會因你賦予什麼樣的頭銜，就依循這樣的頭銜來作為自己處理事情的態度，而所謂的教練是全心投入以求別人可以表現更好的人。
基於這個理由，我們設立了地方教練、市場教練、區域教練和總教練等等，以此取代課長、經理和總監等職稱，這是為何公司所有人都直接互喚名字，長久以來從沒有人稱呼我為諾瓦克先生。
我們也將公司的企業總部名稱改成「餐廳支持中心」，各事業群總裁的職稱則以「觀念長」取而代之，類此例證實在不勝枚舉。
這些微小細節對於營造不同型態的工作環境有著相當的助益，而經過幾年的進展，我們持續增加公司的共有語彙，包括有「BLAST」、「CHAMPS」、「F的字數」、「心情電梯」等等（在接下來的章節，我還會談到更多）。
共享的經驗
創立日那天是新公司第一次的共享經驗，這也是為何我們認為當天是個傳達諸多守則的好機會，並界定出新公司的企業文化—表揚、歡樂、團隊精神等等。
從那一天之後，遍布全世界的公司員工在每年十月七日都會參與慶祝這一天帶來的種種理念，我們把這事當成公司的年度盛事，藉以提醒所有人記得公司創立的精神。
我們並非這樣就停手了，其他還有領導研討課程、員工表揚大會、公司休閒中心、自發性的團聚等等，形形色色的機制設計都是為了讓員工走出公司的小角落，不再獨自一人悶著頭幹活，而是與合作的伙伴們分享彼此的經驗。
鑑於近年來麥當勞的成功，我向所有的幹部團隊發起一個「麥當勞全球學習日」活動，每個學習小組都得花上一整天時間拜訪麥當勞門市，以各自的認知來解讀他們何以有不錯的營運績效，而藉由分享學習之旅所帶回來的要點，現已建立起一套共通的經驗法則，更不用說好些相當棒的創意早已被實際運用了。
正如當時我在百事公司所學到的，一家公司的每個新世代都必須建立起屬於自己的共同記憶，而你要讓員工提及「我記得……」之時，所說的不是古早以前的領導故事，而是上個月或上週所發生的事情，當然還有更好的，那就是他們說：「我們剛剛辦到的事情，你一定難以置信！」@(待續)
摘編自 《為客瘋狂：打造「顧客滿足」「員工快樂」「股東滿意」的企業王朝》 方言文化出版事業有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
