第11 章 管理供應鏈的豐田模式
豐田模式是由四大要素組成：長期的理念（正確的流程（process）、人才（people）的發展，以及philosophy）、持續解決根本問題（solvingofrootproblem）。將這四大要素（4P）結合在一起，就成為持續改善的祕訣，可以創造價值、發展人才，讓他們將創造價值這項任務延續到未來。
在接下來章節中，我們會描述這些概念如何應用到供應鏈管理上，以及它們如何在這本書的所有章節中證實自己確實可行。
你可能對豐田生產制度的要素知之甚詳，馬登（Monden）、萊克、洲（Suzaki）等人，以及豐田自己的內部訓練文件，都已詳細解說這些原則如何構成一個完整且前後一致的做法，讓豐田的製造體系得以順利運作。
此外，他們也強調，豐田模式並不是將一堆規則集合起來，而是一套思考系統如何運作及展開的方法。
我們的目的不在於重述這些見解，而是將它們視為既定事實，然後說明豐田模式是如何應用在供應鏈設計及管理上。豐田模式的重心並非局限在生產制度上，也延伸到了供應鏈。提醒你：本書作者在一開始詢問豐田如何管理它的供應鏈時，豐田人露出困惑的表情。
隨著我們與幾位豐田內部及外部的人士聊過之後，終於了解為何有這種反應，原來豐田認為它自己本身就是這個價值鏈的一環。因此，問公司的人他們如何管理公司的供應鏈，就像是問人們如何管理他們的腳部循環一樣。
過去已有許多人說過，光靠偉大的構想本身無法創造出豐田。就連隨便一個觀察者也會同意，豐田並非突然間就在全球市場上獲得成功，就跟很多事情的道理一樣，豐田是經過時間的洗禮，一步一步成功的。
你只要上豐田的網站去看看，就可以知道什麼叫持續的發展，這個網站裡頭說明了豐田的使命，以及許多與時俱進的聲明。
想想看，目前為止已經有3,000 萬台Corolla 銷往140 個以上的國家，在全球任何一個角落都可以看到Corolla ；不過，你很難想像這款自1966 年在日本首次推出的精密汽車，其伴隨著全球的生產擴張所產生的所有設計變更、供應鏈重新裝配，以及通路的變化等。
在豐田的網站上，它將這項成就歸因於「『Corolla DNA 』的逐步進化因子，在豐田公司裡頭一代傳過一代。」Corolla 的確是經過時間的洗禮而成功的。
隨著豐田的全球化，這個組織認為自己有必要將這套讓它得以成為製造業及供應鏈管理領袖的理念與目標記錄下來。公司內部文件「豐田模式2001 」（Toyota Way 2001 ）的誕生，是為了讓「豐田DNA 」在豐田進行全球擴張的同時依然保持強勁。豐田銷售部門也有類似的文件，記錄銷售組織的沿革，並聲明當前對豐田模式的共識。
豐田公司董事長張富士夫（FujioCho ）在介紹豐田模式時說道，豐田「正準備在共通的企業文化底下，像一家真正的全球化企業那樣地運作。」張富士夫強烈要求每位豐田團隊成員，「負起專業及個人的責任，以促進對豐田模式的理解與認同。」
在我們寫了幾個章節並與熟悉豐田制度與豐田供應鏈的經理人訪談過後，我們看到了在單純地運用豐田模式的要素之外，供應鏈似乎還能隨著不同挑戰而逐步演化與展開。豐田努力將供應鏈的重心放在前頭的任務，這麼做已有很長一段時間。
就這點而言，我們扼要概述前幾章提到的豐田所運用的概念。同時，說明橫展（Yokoten，譯註：亦即橫向部署的意思）這個讓最佳實務做法遍及整條供應鏈的方法。我們還會將豐田模式蘊含的方法與全球製造業、服務業組織所提議及採行的規劃、控制、流程改善方法做個比較。
快速確認問題類型與解決方案的能力，讓我們想到赫伯特．賽門（Herbert Simon ）與強納森．沙費爾（Jonathan Schaeffer ）針對普通下棋者與高段棋手所做的研究。在研究中，他們將一組（25 個）棋子在棋盤上的合理位置給普通下棋者與高段棋手看五到十秒鐘。
高段棋手可以將90% 的棋子正確無誤地放回原處，而普通下棋者只能將不到30% 的棋子放回原處。不過，如果將25 個棋子隨意放在棋盤上，兩組受試者都只能將30% 左右的棋子放回原處。
換句話說，如果問題循著一個模式展開，經驗豐富的經理人很快就可找到問題，並快速找到解決方案。豐田模式強調運用具體的問題解決策略，可以開發出這種模式（pattern ），從而解決問題。本書作者之一羅伊．維瑟（Roy Vasher ）提到一位資深的豐田主管初次造訪一家位於肯塔基州的工廠。
雖然經過長途飛行，這位主管在抵達工廠後馬上就開始巡視工廠，然後根據先前的經驗，很快找出問題所在。這種確認問題發展模式的能力，讓他快速找出問題的根本原因。@(待續)
摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
