食品超级市场的兴衰
1 从零售业成长的历史，看克罗格（Kroger）的经营策略
1 用直接交易和自有品牌（ＰＢ），降低价格及并购（Ｍ＆Ａ）的急速成长
克罗格（Kroger）的历史，就从创业者克罗格（Kroger）在一八八三年用三七二美元投资在辛辛那提的食品店开幕那一刻起。
从他开始考虑到顾客的满意度，以标示价格来显示店铺的差异化，也就是现在所谓的供应链改革和推行自有品牌（ＰＢ）。
企业至今虽已有百年以上的历史，但自有品牌商品仍占销售额的二四％，这也是因为与其他公司的差异化发挥效果，这更说明今后将成为零售业中普遍的要素。
克罗格（Kroger）透过并购（Ｍ＆Ａ）小规模、经营不善的企业，来做为加速公司成长的手段。
而收购营业规模大到已有五五七五家的连锁商店的大公司Piggly Wiggly，这在一九三○年代当时，克罗格（Kroger）的这个创举着实令人吃惊。
说到这里，大家应该可以了解，作为家族集团企业的先进化和果断性，这些状况可说是企业成长的关键之一。
2 扩大开店的区域、商店大型化及进入异业种所带来的成长
为了更进一步成长，克罗格（Kroger）企图从地域型零售商蜕变成全国性的连锁店。首先是在一九五○年代先收购各地的超市，藉以谋求“面”的扩大，此后再全心投入全国连锁店业态的开发。
在美国食品超市中贩售化妆品和药品是很普遍的！克罗格（Kroger）也借着收购异业态的药妆店来强化药妆部门（1960年Save On）。
由于商品种类的增加，而把成长战略改为商店大型化；再者，因每家商店的卖场面积扩大二倍，因此加速推动除旧布新（Scrap & Build）的策略。
从一九七二年开始积极引进电子扫描收银机等情报系统。在规模扩大的同时，构筑可以支撑扩大规模的结构，也就是为了扩大下一个新业态的规模而收购连锁便利商店，这是流通业成长战略的经典范本。
在一九八三年收买堪萨斯州的Dillon Food Store（超市和便利店）后，食品、药妆店、便利商店等业态也都已是全国连锁，这些发展的过程，可说是提供了日本零售业在发展业态时的最佳参考。
3 防御恶意收购时的负债并与沃尔玛对抗
从一九八○年代后半期到一九八九年，因为纽约股市大跌，多数企业便拿收购公司的资产来做抵押，也就是所谓的“恶意收购（hostile takeover）”，这项举动导致零售业也受到波及。
Herbert Haft Family和ＫＫＲ投资基金，有计划地针对克罗格（Kroger）进行恶意收购。为了打这场防卫战，克罗格（Kroger）借贷了五○亿美元，并且分配给现有股东每股四○美元的特别股利。
克罗格（Kroger）更为了减少负债，出售旗下几家采会员制的零售店和食品超市公司，以便实施企业重整。
伴随着企业体质的复苏，克罗格（Kroger）在一九九九年以一三亿○美元收购弗雷德梅耶（Fred Meyer）约八○○家商店，成为拥有多样化商品业态的零售业。
也因为提升了价格谈判力、商品开发力、情报系统、物流方面的整合效果，成为最大的食品超市。讨论到此，一切也足以说明透过水准整合而扩大规模，所能带来的成果。
可是，因为与沃尔玛开发的超级购物中心的业态做价格竞争，使得收益急速恶化，故而在二○○○年让出食品销售额冠军的宝座。
二○○一年更因应企业重整，克罗格（Kroger）执行裁员、进行强化自有品牌（ＰＢ）商品和简化组织等改革。
与沃尔玛没有的工会对抗的起因，是经营团队提出削减健康保险成本的建议，这使劳资关系恶化，引发旗下的食品连锁店罢工数个月。在这同时，沃尔玛又开发新业态的近邻型购物中心（ＮＳＣ），但是却因商圈狭小，导致竞争更加激烈。
克罗格（Kroger）为了在既有分店的地区进行彻底的对抗策略，花费许多的促销与改装费用。又为了让规模能再次超越沃尔玛，所以参与了位于业界第二位的亚伯逊（Albertson’s）所提出的转让提案，但到了最终，却因价格无法谈拢而失败（图表3-4）。
(图 :宝鼎出版 提供)
虽然发展还算顺利，但是在所谓恶意收购的这种陷阱里消耗太多体力，而且还要接受来自沃尔玛这个异业态的挑战。
克罗格（Kroger）在不知是否能在这个全国连锁的食品超市业态中延续下去的状况之下，自然也就无法再描绘出新的企业成长战略。@(待续)
摘编自 《IT必胜：人潮就是钱潮》 宝鼎出版股份有限公司 提供
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