善用团队特质，重新组合进攻策略：组织及团队人数一 扩大，打的就是组织战，拼的是人员放置位置、适材适用，以及整个组织的资源及动员能力是否能顺畅。
我很喜欢看棒球，不管是台湾、美国或日本职棒多少都会看一些，有一年
我在日本及美国职棒都看到一个很有趣的事情，就是有一支老牌且人气及财力都是最大的球队因为前一个年度战绩不好，决定花下大笔的签约金签下了很多强打者，结果先发九人一字排开来，几乎都可以成为别队的第四棒。
在棒球的排棒逻辑中，第四棒的主要目标就是一棒击沉对手，所以第四棒通常都是排全队打击力跟全垒打能力最强的打者， 可以不要有速度、不要会触及，重点就是要打的远。
一整个队都是第四棒会是怎么样的结果哩，所有人都很好奇，因为这个阵容几乎完全是黄金打造，每一棒都让人害怕，也让人恐惧。
但是整个球季下来的结果是非常有趣的，这支球队连分区的冠军都没有打进去，因为在比赛中发现了一个很有趣的现象，全队都是第四棒，所以当无人出局垒上有人时，其他的球队通常会下达触击短打的指令，但是在这支队伍里，总教练完全不知该如何下达这个指令，因为每个打者都有辉煌的历史，过去都有优秀的打击纪录，要一个有辉煌打击纪录的人触击短打，就算总教练下了这个指令，那名打者也会认为是一种污辱，这样的结果造成在得分圈上的打点常常拿不到，因为对方的投手不担心盗垒(因为第四棒通常也跑不快)，也不担心触击短打(因为第四棒不肯触击短打)，投手只要专心的三振眼前的打者就好，问题处理起来就变得简单，使得这支球队反而没打出应有的水准。
类似的情况也发生在工作职场上，我一位做直销的朋友前阵子跑来问我怎样管好一个团队，虽然他是一个优秀的业务人员，他凭着自己的本事在很短的时间内爬到组织的高层，但是他发现他下面的人的问题层出不穷，而且他的团队的人数已经上千人，人数多到有点可怕，他跟我说，他现在他应该不能说在带一个团队，应该说是带一支部队，带一支上千人的部队。
而他碰到的问题是，他可以成功的开拓疆土，早期加入他的人也多少学的到他的做法，但是后面进来的人太多，他几乎每天都在办说明会，同样的话不断的重复说。
的确，直销的事业为他带来大量的财富，但他也因此变成了另外一种上班族，明确的说，更像是某种宗教的宗教领袖，而这样的感觉并不是他当初想要的，但现在他是上千人的“部队”的领导者，他已经没有资格说出他想退出这样的话，当然事实上这么优渥的收入也舍不得退出。
我跟他说：“你看过那支部队的指挥官是每天都亲自带兵操兵的。”
他想了想跟我说：“的确是没有。”
我就接着说：“这就是了，其实指挥官基本上只会管直属八到十人的团队，而这八到十人的团队就是核心团队，所有的部队运作实际上靠核心团队去维系，而不是指挥官巨细靡遗的亲身教导。所以简单的说，你其实只要带八到十人，透过这些人去管理及指导上千人的部队，这才是正确的做法。”
“可是这样部队会不会失控啊？”我这位朋友继续接着问。
“基本上，你要树立你们团队的共同文化，跟基本SOP作业流程，让新来的人能够依循这样的文化价值跟作业流程，自然做出来的东西就不会相差太远。而跳脱出文化价值跟作业流程的部分，就要靠核心团队的人去修正跟维系。所以当你下面的人达到一千多人的规模，你基本上跟一个独立的事业群体有什么不同，你在做的其实就是管理者，而不是一个业务开拓者了。”
只是这个团队要怎么去组成、成员有那些？角色定位是什么？才是目前我这个朋友应该要想的当务之急，我个人对他的建议是，就像打篮球一样，他的角色是控球后卫(因为他仍然必须上场比赛)，但是他要找两三个得分手(跟他一样很会得分，但不见得会管理)的当主攻，两三个专门单档跟抢篮板的选手(负责防守跟协助的角色)，两三个多功能的板凳球员(随时可以接替进攻跟防守的人)，而他自己的角色就是给这些人发挥的空间，提供互信互惠的环境，以及确保所有人都能拿到应有的报酬，并适时的调配球员的上下场，这样他自己轻松，下面的人也会比较有成就感，这样成功的机会自然会大很多。
就像棒球场上要有人可以做触击的角色，篮球场上需要有人可以专心防守抓篮板一样，不见得每个人都需要是个很厉害的得分手，重要的是要能够让团队发挥1+1>2的力量，而这个关键在于主控者要知道所有球员的特性，适时的叫暂停，适时的指派人员到该去帮忙的地方，并能够将成功的荣耀跟果实回馈给团队的成员，这样的团队关系才能够走的长走得远，因为团队中的人能够实质的获得回馈，才会死心蹋地的卖命。
所以一个主管会发现，当组织做到一定的规模，自己的主要工作不再只是早年的业务拓展跟策略规划，而是在管理一个团队，甚至一个部队，主要的任务是给团队的人发挥的空间，以及适当的协助，并能确保团队中的人努力都能获得应有的成果，客户关系管理从外部转向内部，团队中的每个人才是你真正的顾客，因为你只要把团队中的人管好，这样人的努力自然会带给你无限的财富，这个道理不论是在直销业或是金融业、电子业，其实原理都是一样的。
经典小语
“主管的关系管理第二件事要做的是就是组织团队成员，善用团队成员的特质，将人放对位置，并给予支持、信任与资源，以及建立标准的作业程序。主管的关系管理其实也只是由小团队放到大部队，并没有这么难。”@(待续)
摘编自 《关系，这档事儿！：关系靠谱才有超额报酬》 宝鼎出版股份有限公司 提供
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