哈佛商学院经典案例剖析(一)

捷蓝航空jetBlue如何异军突起

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【大纪元2014年06月28日讯】(大纪元记者张岳综合编译)20世纪80年代,美国陆续有51家新的航空公司成立,到了2000年,只有两家存活了下来,其中一家也几次表示要宣告破产;1989年至1999年十年间,美国新增了39家航空公司,到2000年,其中还剩17家在运营。在这样的背景下,捷蓝航空公司(jetBlue)诞生了,不仅站稳了脚跟,还表现出迅猛的发展态势。无论是业界、投资者或乘客,普遍有眼前一亮的感觉。

西南航空公司创办人之一、总裁赫伯·凯莱赫(Herb Kelleher)没有掩饰对这个后起之秀、同时又是竞争者的赞誉:“jetBlue值得继续关注,时间将很可能会证明他们的成功。”

尼尔曼与西南航空的一段“姻缘”

事实上,jetBlue航空的创办人大卫·尼尔曼(David Neeleman)在此之前就有经营航空公司的经验,并曾率团加盟西南航空。当时,尼尔曼是总部位于盐湖城的Morris Air航空公司的总裁,Morris Air航空公司的增长速度、公司理念和枢纽位置都被西南航空总裁凯莱赫看好,于是在1993年西南航空以1.3亿美元的价格收购了Morris Air航空。尼尔曼也随之加入西南航空担任副总裁,并有传言说他将是凯莱赫的继任者。

根据当时主管人事的副总裁安·罗兹(Ann Rhoades)回忆,尼尔曼是一个喜欢不断创新的人。在他推动下,西南航空开始使用电子机票(e-ticket)。不过,尼尔曼锋芒毕露的性格招致一些公司高层不满,开始出现矛盾。在凯莱赫眼里,尼尔曼是一个活跃的灵魂人物,并不想解雇他。但随着矛盾的激化,在1994年,凯莱赫不得已要罗兹通知尼尔曼离开西南航空,罗兹形容为“婚姻破裂”。

五年卧薪尝胆

因为尼尔曼在加盟西南航空时曾签署5年期的非竞争协议,所以在他失望的离开西南航空时就很想自己组建一家新的航空公司,但却不能。但尼尔曼并未因此消沉,而是继续留在航空业,为将来做准备。

无论走到哪里,尼尔曼总是不断的尝试创新。所以在离开西南航空后,他开发了一款名为“开放天空”(Open Skies)的新型订票系统,广受航空公司好评,1998年10月他将该系统转让给了惠普公司。紧接着,他开始担任加拿大一家低价机票航空公司West Jet的顾问。

这时,5年的非竞争协议已经到期,尼尔曼在Morris航空、西南航空、开放天空、和West Jet航空工作累积的经验已经非常丰富,他感到自己成立一家新型航空公司的时机到了。

开通低价高值航空服务

当时,航空业存在两极分化的现象,要么机票价格很高,要么价格虽然低但服务质量大打折扣,尼尔曼决定提供一种新的模式:低价格但保证高效率、高质量的航空服务。无论是借鉴其他公司的成功经验,还是在创新上下功夫,他都认为这是有办法做到的。

首先借鉴西南航空的成功模式:通过高效、低价格赢得其他大型航空公司照顾不到的乘客人群,但是,他又会对西南航空的模式有较大的创新突破。例如,利用新的技术提高营运效率,并提高乘客的舒适度和满意度。包括订票、检票流程完全电子化;每一个座位靠背上都安装电视屏幕,备有丰富的电影和电视节目;一开始就给每位员工配备了手提电脑,所有的培训资料、工作记录、飞机维护记录等都通过联网的电脑完成,实现无纸化办公,减少工作人员包括飞行员的工作压力(当时其他航空公司的飞行员每次飞行都要填写多页的表格文件,繁琐的工作流程造成的压力曾引发飞行员罢飞。)

孵化jetBlue

尼尔曼在1998年规划好了新航空公司的营运模式,但当时除了他这个光杆司令外,没有管理团队、没有资金、没有飞机、没有洽谈好的机场、甚至尚未审批飞行许可,一切都将从零开始。但既然已胸有成竹,也就自然过渡到如何解决具体的问题上。

尼尔曼首先着手解决资金问题。尽管营运初期只需要投入3000万美元,但为了长期发展不出问题,他将筹款金额定在了1.3亿美元,可喜的是,尼尔曼获得了多位投资人的信任,很快就筹集到了1.3亿资金。

找到一群喜欢创新的管理团队。几个关键人物的加盟使尼尔曼有了左膀右臂。当年在西南航空任人事副总裁的安·罗兹欣然加盟。据罗兹讲述,与做制度的维护者相比,她更喜欢做一个打江山的人。这是她选择加入jetBlue负责人事管理的原因。先后在纽约航空和大陆航空工作多年的戴夫·巴格(Dave Barger)有着类似的想法,他说加盟jetBlue让他想起了自己22岁时加入纽约航空的情形,心中充满了快乐和期待。

做成别人一直想做却没做的事情,在jetBlue就有这样的机会,这也是众多人才选择加盟的一个主因。譬如通过无纸化办公节约成本和提高效率就是其中一项。许多公司如此设想过,但因为体制的臃肿僵化,一直不能推行。飞行营运副总裁Al Spain表示,飞行员不用填表格,工作压力减轻了,“只要飞行员们高兴,我宁可因此每天增加数百封邮件,也比听说飞行员罢工要好的多。”

建立良好企业文化 持续高效运营

有了资金和精兵强将,找机场、买飞机等技术上的工作都逐一解决,与这些工作相比,还有最最关键的一项,就是如何能长期维持低价、长期提供优质服务、长期赢得乘客的满意?

一个公司的企业文化或价值观(values),是其他事项的推动力,是一个组织能够继续发展的基础。价值与理想不同,理想(mission)是空中楼阁,而价值(values)则是基石。

JetBlue聚集了20多人的管理团队在一起花了2天的时间,讨论出该公司的价值所在:安全、关怀、诚信、有趣、激情。在员工手册(the Blue Book)中,有对公司价值的更多诠释:jetBlue坚持以下原则:“外在的优异源于内在的优异。我们招聘最优秀的人才,并以对待客户的最佳态度对待我们自己的员工,这一点是公司能够实现经营目标的根本所在。公司文化具体包括公平的薪资/福利计划、良好的双向沟通、精湛的培训、晋升机会和安全、愉快的工作环境。总之,我们要成为当地最佳的工作场所。”

罗兹解释说,设立公司的价值观,不是用条条规规去约束员工,而是提供提升与激励的指导。在这种氛围下,主管的责任更像是教练,而非老板。

无工会的团队合作环境

美国航空业是高度工会化的一个产业,80%以上的员工都有参加工会组织,罢工现象频发。例如1985年,联合航空的机师工会进行了长达29天的罢工。联合航空因此损失了10亿元,也造成了长期的劳方不稳定和营收下滑,并在一定程度上导致了20年后的破产。

罗兹比较了前雇主西南航空与jetBlue,她说,“在工会这一点上,我们与西南航空不同。凯莱赫从创办西南航空第一天起就将工会引入到公司中,但我们更倾向于不要工会。因为在没有工会的情况下可以营造一个团队合作的氛围,只要我们在一起能合作愉快就好。”

首席运营官戴夫·巴格表达了类似的看法,“我们始终关注人,让员工和乘客都满意,所以我们不需要工会,但我们每天都要营造一个积极的工作环境。如果有一天,我们的员工认为需要组建工会了,那一刻就意味着我们已经失败了。”

客制化的薪资福利

罗兹认为,传统的人力资源部的工作方式往往是为了图自己省事,却不是员工最想要的。例如,一些员工倾向于眼前的薪资待遇,而一些更关心退休之后的福利,他们的薪酬怎么能够统一划定呢?

在jetBlue,即使新聘员工也不设试用期,罗兹认为所谓“试用期”有贬低之嫌,而且与工会的规定有些雷同。相反,客制化的薪资福利都达到或超过了市场水平。所有的兼职员工也都有医疗、养老、利润共享、节假日双倍工资等福利。

罗兹还介绍说,工作岗位的设定也充分人性化。例如考虑现实因素,将空乘划归为不可能干一辈子的工种类型,为不同背景的应聘者设计不同的合同。譬如除了正常的五年期全职合同外,还有一年期合同,主要是面向喜欢新鲜好玩和憧憬周游世界的大学生。另一个选项是两人共同分享一份工作,这样,可以更好的平衡工作和家庭之间的关系。

为什么要对薪酬进行客制化?

罗兹表示,“我的目标是要始终说是(Yes)。有人对我说不可能做到这一点,但我说,如果你真的倾听每人想要什么,你真的就可以做到满足他们/她们的需求。”

她还认为,通过对工作岗位进行设计,对福利、报酬提供多种不同的选项,就有可能满足员工的不同需求。她相信一定程度的客制化能够有效减少jetBlue公司员工组建工会的可能。“当人们可以自由选择时,他们/她们就不会有抱怨。”因为工会的工种和福利往往都是标准化的,所以,打破这种标准化,就有可能减少员工组建工会的动机。

公司招聘 理念为先

JetBlue的发展需要不断招聘新的员工。罗兹表示,只招聘与公司团队怀有同样价值理念的人,持相反理念的,则不会被录用。譬如作为航空公司的员工,需要承诺做到按时出勤,并有效率;将安全放在首位,意味着员工不能酗酒、吸毒;做到凡事以客户为中心等。

罗兹举了一个招聘的例子。一次面试一位机械师,应聘者被要求回答一个以往工作经历中遇到的“诚信”问题。应聘者描述了此前曾在一家大型航空公司作初级技工。有一次,他负责检查一架预备起飞的客机,发现有潜在的安全隐患,不符合起飞标准,所以拒绝在起飞放行表上签字。尽管主管要求他签字,但他坚持不签,结果航班延误,惹恼了管理层,所以过了不久被原公司解雇了。罗兹认为这位应聘者的价值理念与jetBlue公司非常契合,所以当场决定录用。

专注业务 避免相互指责

JetBlue的管理层都普遍意识到,企业内部的沟通与沟通方式都非常重要。例如,AI Spain根据以往的经验,虽然调查航班延迟是必要的,但有可能会影响员工间的合作。他表示,“全世界的人都习惯于遇到问题时相互指责,我们以前在其它航空公司时都熟知这一点。在jetBlue,我们不希望为了度量工作,忘记了我们本应该重点关注的客户的感受。所以,我们依然会讨论航班延误的问题,但目的只是为了如何更有效率。 ”

为了避免公司员工间相互指责,AI Spain还特意用“航班澄清报告”代替“航班延误调查”,并且把重点放在了改善工作质量上,而非追究机组人员的责任。◇

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