有一位新的业务经理报到，他的首要目标是要提高汽车用电池的销售量。他上任后发现多数的业务员都不认真，业绩没有显着增加。
这位经理于是订了一个业务目标，就是要求每一位业务员多打电话给客户，并且要将打电话的行动记下来。不久每位业务员就每天提出电话的纪录给经理，经理的桌上于是堆满了电话记录报告，但是业绩并没有因此而增加。
这业务经理想了一下，发现打电话并不见得可以增加业绩，要开发新客户才有可能增加营业额，他于是设定一个新目标，要求业务员努力去开发新客户，并且以新客户的家数作为绩效考核的标准。
业务员于是依照经理的指示，多开发了许多新客户，包括美容院、游泳池、书店、发廊等，虽然客户的家数增加了，但是业绩并没有显着增加，因为许多客户只买了一次，就不再订购。
这位经理发现自己先前的目标没有订好。第三次，他思考了一下，作了改变，他要求业务员开发新的、可能有获利的客户，这才和达到提升业绩的目标是一致。
这位业务经理经过三次的尝试，才使用了正确的绩效指标。前二次使用错误的考绩指标，不但浪费了业务员的精神和成本，也使得时间白白过去。
管理者往往为订定了许多绩效指标，作为驱动部属往前的动力，但是若是用错了指标，不但达不到目标，也徒增加自己和部属的挫折感。@
摘编自 《管理拾穗部落格》 安瑟管理Arthur 提供
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