在公私營的機構中，我們都希望每位成員都能適才適所，發揮所長，展現競爭力及執行力。
美國在人才培養中非常重視教練角色的教導；日本則在公司內設立經營管理研究所，希望培育一批幹練人才，為公司建立制度和工作規劃。
前些日子，有朋友問起如果遇到不長進或不適任的部屬時，身為幹部應該採取何種對策？值得我們一起深思和探討。
「選才、育才、用才、留才」是公司的四大培育人才項目。尤其是選才，如果不夠慎重，選人不適，資質不佳，無論多用心培養，績效還是很有限。
因此，在選才上，通過筆試、口試之後，我們都會以電話查詢該員在過去公司工作的表現，昔日主管與同事對他的評價，以這樣客觀的態度選才是有效的。
選才之後，新進人員的訓練必須認真地進行，包括董事長／總經理對公司沿革、工作規範、作業流程、工作重點及績效評估等，這些基本功夫都必須努力教導和傳授，使這些新同仁在公司上班時，就會有成功的開始，讓他們喜歡這一份工作，進而視這份工作成為個人努力的目標，同仁能這樣熱愛工作，自然能夠勝任並交出一張優異的成績單。
在員工自身方面，進公司後從自我管理、自我提升、自我激勵到自我挑戰，經過這一連串的自我學習階段，一定可以成為對公司有價值、有貢獻的員工，因為公司最擔憂的，是公司內出現沒有貢獻的「費用人」，那對公司的提升是徒勞無功的。
在培養部屬的同時，主管必須把4個基本條件做好：
1. 以身作則：讓部屬了解工作規範、作業流程以及獎懲標準。
2. 重要信譽：主管必須信守承諾，說到做到，才能成為典範。
3. 恩威並濟：要有領導的風格，處事要公平並具備必要的彈性。
4. 發揮團隊：使部屬成為優秀團隊的一分子，分工互助，團結達成目標。
培養部屬最怕的是「不教之民而驅之戰」，那是浪費公司資源的。因此，在培育的過程中，主管必須運用敏銳的觀察力、負責任的態度、仔細分析、評鑑並了解，培養人才中的每一個進度是否扎實？員工的基本功對工作是否有達到需求？如此才能開發部屬的動力。
大家都說帶人要帶心，要讓部屬真正體會到主管的用心，自然會對您心服口服，只要策略正確，具體行動方案可行，一定可以發揮群策群力，達成目標。在實際進度與目標有差異時，主動發掘部屬所面對的問題，加以協助並設法解決，那是最高竿的領導方式。
如果您能把您的部屬都訓練成為業務高手，相信未來對公司產品或新產品，新通路的推展一定有相當大的益處，未來您一定會為公司不斷帶進優質團隊，您說是嗎？◇
