原則一：充分授權
先講第一條原則。一般說來，領導人要做的決定，絕大多數都可以合理地授權給屬下處理，只要部下夠優秀，領導人也曉得挑選最適任的人才就沒問題。不過所謂授權並不代表他不必為這些決定負責，特別是在屬下的決定壞事的時候。
很多人當不了成功的領導人，問題就在他們相信（事實證明這個觀念並不對）如果自己有決定某些事情的權力，而且最後自己又要為此決定負責時（尤其是捅下樓子的時候），就表示這個決定非自己做不可。
一般人會覺得，放手讓屬下做出錯誤的決定，到頭來自己還要為此揹黑鍋，簡直是不可思議的事。然而這正是宏觀領導學的精髓所在。
授權屬下決策，同時為所有決定負最後責任，正是軍事將領的專業。我就聽過一個關於國防部長麥克納馬拉（Robert MacNamara）於1961年豬玀灣之役的故事（或許是道聽塗說），看來他根本就不是打仗的料。
有一回，他和聯軍參謀長們一同觀察美艦駛往古巴，注意到其中一艘軍艦脫隊，遂馬上要海軍參謀長下令該艦長駛回原有位置。
據說當時那位參謀長回以：「部長大人，如果您要我解除艦長的職務，我很樂意照辦；但只要他當艦長一天，我是不會教他如何指揮艦隊的。」這位參謀長比麥克納馬拉高明之處，在於他了解高風險授權的現實與危險。
話說回來，領導人為何要授權出去？為什麼大小事不自己決定就好？反正上面怎麼說，下面就怎麼做，不是嗎？
其實，小型活動或組織的領導人，多半大小事一手包辦，但儘管這種方式在某些情況下的確很管用，可是隨著組織逐漸成長，領導人往往身心俱疲；或者，待首任領導人年邁、生病或過世時，組織也隨之不保。
因此，即使組織規模不大，領導人還是應該不斷將大部分的決策責任，交給精挑細選過的得力助手。這樣做的理由有三：
一是時間限制。決策既耗神又費時，沒有哪個領導人可以在一個月內做出一堆漂亮的決定，要是時間只有一天或一週，能做的決定甚至更少。因此領導人真正需要的，是把最重大的決定留給自己，其餘的不妨讓別人接手。
其二，授權有助於培訓優秀的助手。我們到後面就會談論到，除非領導人多給屬下機會，讓他們做出足以影響組織的決定，並且不在事後一直指摘他們的判斷，否則屬下永遠沒有成長的機會。
奇異電氣（General Electric）的傳奇執行長傑克‧威爾許（Jack Welch），便是充分授權的佼佼者。在他掌管奇異期間，凡涉及2,500萬美元左右的決定，全由一線主管作主，用不著他出馬。
要是那些主管因重大決策而為難時，威爾許會認真聽他們報告、提問，可能也會就整個公司的觀點而給他們建議，但他始終反對幫主管做決定。
第三，樂於充分授權的領導人，比起事必躬親者，更能鞏固、凝聚整個組織的向心力。這種觀點和一般人的想法大不相同，因為大家都以為領導人手握大權才能團結大眾。
然而關鍵是：充分授權的領導人，唯有聚集價值觀相仿、目標一致的下屬，才能帶起組織的向心力。如果他成功地做到這一點，萬一有一天他不在時（這件事總有一天會發生），整個組織仍能屹立不搖。
反之，極權式的領導人若有一天不在了，組織內多半缺乏夠強、夠團結的屬下來帶領大家往前走。極權式的高壓，在一段時間後驟然結束，常會爆發派系間的惡鬥與內訌（南斯拉夫在狄托〔Josip Brozovich Tito〕總統身故後即是如此）。@(待續)
摘編自 《領導人的逆思考》臉譜出版社 提供
