害怕衝突
公司裡的教練制成效不彰，另一個原因是好教練必須勇於與他人正面衝突。
有些領導人觀察了一段時間，收集好相關資訊，對重要部屬的弱點也已了然於心，卻無法鼓起勇氣讓部屬知道自己的弱點何在，也遲遲沒提供部屬正確的行動建議，直到情勢逼得他們不得不開口。
這時最常見的情況，是部屬發現自己沒有升職、被減薪了，或者是（最極端的情況）被開除了，而領導人直到此刻才不得不向部屬解釋一切。
在此之前，部屬可能還對這位資深前輩懷有相當的好感與尊敬；但這一刻過後，他∕她可能會暴跳如雷，再也不信任這位閱歷比他豐富的同事，更遑論尊敬了。
你害怕一旦給部屬有建設性的回饋意見，部屬會因此不喜歡你嗎？你寧願在此之前受到部屬愛戴，等到對方得知壞消息後再受到鄙視；還是希望部屬對你的尊敬從不間斷？
你是不是多少會擔心，部屬聽到回饋意見後會大受打擊，從此一蹶不振？你退縮不前的原因究竟是什麼？
我可以誠實以告：目前為止，只要給的回饋意見有足夠的建設性，我還沒看過哪一個部屬會因為受到太多教練指導而離開公司的。
但另一方面來說，我倒是看過很多部屬認為自己該年度並未得到真實的回饋意見，因此不再信任資深主管，最後選擇離開。
這些人離開原公司後去了哪裡呢？大多數人都會去找更有學習空間，有更多機會接受教練指導的新公司，而不會去找一家得以輕鬆度日或是少有衝突的公司。
他們尋找的公司領導人會向員工正面拋出挑戰，而非避著關鍵議題不談。這些公司的資深主管能夠贏得部屬的尊敬與信任，原因便在於他們會協助部屬面對現實挑戰。
有位來哈佛修習主管領導力課程的年輕主管，最近剛接管一家大型工業公司裡頭的中型部門。在聽我發表了一番關於直接、坦白的教練指導重要性的談話後，她前來尋求我的協助。
她開口說道：「我覺得自己無法對別人說出壞消息，我就是說不出他們某些方面的表現有待加強這種話。」
我問道：「為什麼不行呢？」
她很苦惱地答道：「我真的不知道，可能我就是很害怕衝突吧。也許我沒有能力承擔這份工作，而且我也不喜歡讓別人不高興。說不定我太希望受人喜愛了？」
她接著說，由於自己無法接受教練制帶來的正面衝突，總是等到年終評鑑時才告知部屬「驚喜」，表示要調降薪資，因此和幾位重要部屬的關係已經徹底搞砸了。
有些人指控她的行為是「消極侵略」（passive aggressive），她承認自己真的很怕衝突，也不曉得該如何給予有效的回饋意見。
我給了她幾項建議：首先，我認為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面衝突，而背後都潛藏著根深蒂固的原因。
我鼓勵她好好思索一下自己的生活經驗，試著找出她懼怕的根本理由，如果她有一群親密好友和家人可以組成「支援小隊」，大夥兒一起討論看看可能很有用。
我也建議她如果認為尋求專業協助有效的話，可以找心理醫生或精神科醫生諮詢；這是很積極的做法，或許也可以幫助她在這方面更了解自己。
也許你看到這裡會很驚訝：一個商學院教授竟然鼓勵叱吒職場的經理去做專業心理諮詢？可別這樣想。
其實，有效領導力的最大阻礙往往來自於領導人內心。不論是什麼方法，只要是能夠對付你心中的小惡魔、打倒內心恐懼，大概都會讓你領導更加有方。如果外頭有資源可以幫助你，那就往外尋求吧。
其次，我對她強調一點：不只是她，每個人都不喜歡給予負面的回饋。為了減少她的壓力，幫助她克服恐懼，我推薦她在給予教練指導前做好「過度準備」：比如說，事前找指導對象的同儕密集會談；還有，事先好好想過該怎麼傳達訊息給對方，說不定可以在鏡子前先練習個幾遍；此外，可以先找位信得過的同事練習角色扮演，等於事前排練一番。
最後，我鼓勵她繼續問自己，先前部屬在盛怒之下暗指的那個問題：我真的想要成為別人眼中會「消極侵略」的人嗎？他人的表現需要改進時，選擇隱瞞真的是對別人「好」嗎？
幾周以後，她向我回報進展。她很認真看待我關於事前準備與排練的意見，並認真執行。不久前她與一位重要部屬剛完成了一場教練指導，據她說是相當有收穫。
事成之後，她對新發現訝異不已：原來她說不定有當「好教練」的潛能。此外她也開始了解到，很少人天生就能當好教練，事前努力準備以及不斷練習才是做好教練的不二法門。
該如何培養學習∕教練制環境呢？
如果你相信教練制至少和銷售技能、財務技能、溝通技能、策略技能等等相仿，都是企業不可或缺的功能，那麼下一個問題就是：你的公司要怎麼做才能把資深主管訓練成傑出的教練呢？
我在此可以指出四種要素：
◎ 事前準備與動機
教練指導需要花時間。你需要讓你的經理人知道，你視教練制為公司的重要職責，而他們應該要在整個年度中都全力以赴，花時間了解直屬下屬的弱點與優勢何在、與部屬討論該如何做才能解決問題、事後定期監控進展，必要時還要給予額外建議。
在真正優秀的公司，優異的教練能力是晉升高級管理職階的標準，也是加薪與否的關鍵因素；在你評估手下經理人的績效時，別忘了針對他們的教練能力給些回饋意見。
◎ 具體、可執行的回饋意見，以及提出補救方法
有效回饋意見的內容應該要具體、著重於改善工作技能，而且可供指導對象執行。回饋意見不應該淪為人身攻擊，也不應該過於抽象不定。同理，後續的導正意見也應該同樣具體、有執行性。
舉個反例來說吧：很多專業人才常聽到的建議是，他們應該要「提升在公司的形象」。老實說我不懂這是什麼意思，會說出這種話的教練，通常對於指導對象的印象模模糊糊，並且沒有做足功課，因此無法給出可供執行的回饋意見。
這種回饋意見不但抽象，更糟的是，還會將指導對象的注意力從該處理的幾項工作技能弱點上轉移。
同樣地，當他們想剖析自己的未盡之處、決定未來該如何補救時，說他們「蠢」並沒有任何幫助。這種說法不但會使人不悅、感到受辱，而且也沒給出讓他人得以展開行動的特定意見。
再強調一次：給出的要是具體、清晰、可執行的回饋意見
◎ 更新與後續行動
沒有公司會在制訂策略後，沒有更新地沿用數年，而教練指導也一樣。某程度來說，教練指導就是推動員工個人策略執行、驅策特定進展的努力過程；因此，更新與後續行動有其必要。
公司的需求會改變，員工的夢想也會改變。部屬不僅希望獲得現階段工作的教練指導，也希望能具備做好下一階段工作的能力。
為了讓你的教練指導更有效，如果大致看得出下一階段的工作為何，你就能幫助部屬一步步達成目標。
舉例來說，表現優秀的銷售員可能希望在未來當上銷售經理。為了實現這個志向，他∕她想必會希望現在接受足夠挑戰，在升職機會來臨前累積相關技能。
你指導的部屬對未來有什麼願景呢？我們該怎麼訂時程表，要怎麼實現願景呢？為了達成目標，該派給指導部屬什麼樣的工作、給予哪種指導呢？
◎ 營造出所有權文化﹝culture of ownership﹞（譯註：指公司員工對自己行為負全責）
身為領導人，你會希望在全體員工的職責中再添一項：「給予、尋求回饋意見」。
那麼給予、尋求回饋意見又分別是誰的責任呢？我以前會對高盛集團的員工說，向外尋求回饋意見百分之百是他們的職責，他們必須知道自己的優勢、弱點何在，並制訂計畫以克服弱點；同時，我也會對各階層經理人說，給予部屬回饋意見百分之百是他們的工作。
我在開玩笑嗎？還是我希望魚與熊掌兼得？當然都不是，我的重點一直都在於：資淺員工應該肩負起的挑戰是尋求回饋意見；而資深員工應該面對的挑戰則是給予回饋意見。
唯有當雙方都能以這般態度行事，方能營造出真正的全體學習環境，此時才會出現真正有效的教練指導。
在這樣的環境中，全體員工都付出心力追求發展，沒有人會覺得自己是受害者，而且大家相信待在這家公司便有機會成長、學習、發展得越來越好。
全體學習的目標當然不是讓所有人都晉升到領導階層，也不是讓所有人都加薪加到最高等級，而是「讓人人都有機會充分發揮實力」。
為了營造出這種文化，多費些心力奮鬥是值得的，例如：表揚優良教練，宣揚教練成功指導部屬的「戰績」，以及哪些人在努力尋求回饋意見、接受有效教練指導之後，自我表現大有改善等等。
由領導人發起的公開表揚與相關趣聞軼事會在公司內流傳開來，而這些故事被注入生命力後便能帶領你朝夢想前進，對整家公司的影響既強且遠。
如果一家公司未能達到自訂目標，常見的失敗原因就是重要位階的人才不夠多。
而這種人才匱缺又通常歸因於公司吸引、招募、培養人才的能力不足；再深入探索問題，你就會發現這種不足源於公司以往不重視教練制、未能營造出全體學習的環境。
成功營造出教練制文化的公司，往往對優秀人才有強烈吸引力，快幫自己培養這項競爭優勢吧。@(待續)
摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》 臉譜出版社 提供
