【大紀元09月28日訊】（大紀元記者李健美國聖地亞哥報導）台灣出生的美籍華裔企業家王蔚（William Wang）創建Vizio、並且在短短8年時間內領導Vizio做到家用電器一流廠家。9月25日下午，王蔚在美國加州聖地亞哥台灣商會主辦的「前瞻性創意」論壇上，和300多位來賓分享了自己的創業歷程。
說起高清晰度電視，人們首先想到的往往是索尼、東芝、日立、三星這些品牌。其實，從2007年第二季度起，新品牌Vizio已經成為北美最大的高清晰平板電視供貨商。2010年夏天，由市場調研公司iSuppli做的一項調查顯示，Vizio已經超過三星、Insignia、索尼、日立等傳統名牌，成為消費者心目中「最有價值」的品牌。
2007年第二季度，僅在北美，Vizio就售出了60萬台電視；2008年度，Vizio的銷售額超過20億美元。兩年來，儘管美國經濟低迷，但Vizio成長的速度沒有放慢，2009年和2010年的市場業績更加亮麗。如今，Vizio更是雄心勃勃地開拓海外市場，開發高清晰度環繞式音響、LCD電腦顯示器、Blu-ray Disc播放器等更多產品。
今年46歲的王蔚，身材稍微有些發福，或者按他自己的說法，仍然有些「嬰兒肥」。他話不多，講英語甚至還帶些口音，回答問題簡單直接，不事渲染。他打造電視帝國的過程，尤其是遭遇空難大難不死的傳奇經歷，在他輕描淡寫的談吐中展現出來。
台灣出生 12歲移民美國 從小就是夢想者
王蔚1964年出生於台灣，1976年12歲時和父母一起移民美國夏威夷。那時台灣的小學還沒有開英語課，小王蔚一個英語單詞也不會說。回憶起初到美國的生活，王蔚說，來到異國他鄉，調適過程異常艱難。「上課的時候，我聽不懂老師在講甚麼，只好望著窗外，裝作滿不在乎的樣子。」他說，整整兩年的時間，他都是這樣做著夢度過的。
現在回想起來，做夢也未嘗沒有積極的一面。王蔚說，別的孩子都很注重考試分數，而他一直是一個夢想者。他把這種特質一直帶到自己的創業中。
中學畢業後，王蔚就讀於私立的南加州大學。他的本願是做建築師，可是建築師的工作收入有限，他最終選擇了電子工程。可是學業一直不是他的所長，他在學校的GPA只有2.2（總分為4）。他說，那時他和朋友喝酒聚會花了很多時間，學習成績從來都不突出。具有諷刺意味的是，如今他成了南加大工程學院的董事。
26歲當老闆 30歲成百萬富翁
大學畢業後，王蔚進入大同電子公司（Tatung–曾是IBM電腦視頻的代工）工作。他很勤奮，善於動腦，勇於嘗試，很快就晉陞到市場部經理。他說，那段時間他做過很多不同的工作，學到了一些開公司必不可少的知識。4年以後，他辭職開辦了自己的公司，26歲就自己當上了老闆，不到30歲，就成了百萬富翁。
「那時我年輕氣盛，無所畏懼。」王蔚說。老闆給了他15萬美元，又向父母借了一些錢，還找到一個亞洲股東願意投資。這樣他用湊起來的35萬元開了一家公司，生產電腦顯示器。
「對電腦業來說，那是一個美好的時代。」王蔚說，那時他們沒有甚麼經驗，但是在6年之內，就做到了年銷售額6億美元，僱員從2、3個人增加到400人。「當時的市場成長太快了！」
可是1998年以後，他的事業遭遇了挫折。電腦市場接近飽和，品牌之間競爭趨於激烈。公司在管理方面的問題凸顯了出來。他們賠了不少錢，王蔚於是把公司賣掉了。
接下來的幾年是王蔚事業的低谷。他又開了一家公司，嘗了不同的產品，可是都不成功。2000年，他不得不裁掉了80%的僱員。他在苦苦尋找下一個突破口。這時，他的人生和事業發生了戲劇性的轉折。
飛機失事大難不死 建立Vizio捲土重來
2000年11月，王蔚去台灣和生意夥伴見面。沒想到，在即將返回洛杉磯的時候，飛機失事了。
他乘坐的是新加坡航空公司的波音747客機。飛機在台北機場起飛時，機長本該選擇5-L跑道，可是陰差陽錯選了5-R，那條跑道只有一半修好，另一半還在施工中，跑道上放著各種施工機械。機長發現的時候，已經太晚了。就在飛機的速度達到每小時180英里、機身的一半已經起空的時候，飛機撞到障礙物，折成了兩段。
機身被撞成兩截後，前面的一半還在按慣性向前滑行。王蔚坐在商務艙的第一排座位上。飛機還沒有完全停穩，王蔚就從緊急出口滑了下去。腳一沾地，他就開始狂奔。
他說：「我跑是為了呼吸到空氣。」這是一架巨型波音747客機，飛機準備好越洋飛行，油箱裡裝滿了燃料。被撞起火後，飛機內外充滿了濃煙，遇難的人大多是被濃煙嗆暈，然後被燒死。
在那天的飛機上，共有83名乘客遇難，96名乘客死裡逃生，王蔚是其中一個。神奇的是，他並沒有受傷，只是輕微的一氧化碳中毒。
王蔚說，飛機失事時他想到了幾件事。「我首先想到的是家人。其次，我覺得我的煩惱都不見了——我生意上的問題還在，但是我覺得，我的態度已經不一樣了。」
王蔚迅速關閉了自己所有的公司，處理完遺留問題後，2002年10月，王蔚在加州橙縣成立Vizio，啟動資金是60萬美元。
市場機遇千載難逢 Vizio一路順風順水
新千年之初，美國聯邦通訊委員會（FCC）決定，美國國內電視向數碼電視全面升級換代。這意味著幾乎所有的美國家庭都要購買新一代電視。王蔚敏銳地發現，千載難逢的機會來了，「這真是一個完美的風暴（perfect storm）。」
當時的名牌高清晰平板電視價格高昂，基本只是富人的奢侈品，普通消費者難以問津。亞洲IT界也面臨著向平面顯示器的升級。王蔚在這些方面的背景和經驗使他預感到，創建一個優質廉價的新品牌的機會成熟了。
以Vizio相比，其它品牌技術陳舊，負擔沉重，成本一時很難降下來。2003年，Vizio以2999美元的價格推出42英吋等離子電視，與其它品牌相比，有高達3000美元以上的價格優勢。
從此以後，Vizio一路高歌猛進。2004年，Costco開始出售Vizio。2005年，另一家連鎖超市Sam’s Club開始出售Vizio。2006年，Vizio進入Sear’s，Kmart和Circuit City。2007年，進入全美有4200家店的沃爾瑪。
2007年第二季度，Vizio在北美共售出606,402台電視，比第一季度增長76%，成為北美最大的電視製造商。其市場佔有率從第一季度的9.4%躍升至14.5%。
2008年，Vizio的年銷售額超過20億美元。著名諮詢公司Ernst & Young將王蔚評為年度企業家，沃爾瑪將Vizio評為年度最佳供貨商，Inc.將Vizio評為成長最快的高科技公司。
電視帝國的經營策略
王蔚創造了很多奇蹟。Vizio起步時，只有王蔚本人和2個朋友，啟動資金60萬美元。現在，Vizio這樣一個年銷售額超過20億美元的家電企業，僱員僅有80人。王蔚說，大型家電公司的管理成本一般是銷售額的10%以上，可是Vizio的管理成本只相當於銷售額的0.7%，不能不說是一個奇蹟。
朱正中先生問王蔚，打造這樣一個成功的企業，Vizio的經營策略到底是甚麼？王蔚表示，首先要建立一個好的團隊，給大家一個共同的目標（vision），然後信任自己的部下，給他們鼓勵、希望和獎勵。
他說，Vizio是價格的先鋒（price-leader），但從長遠來看，光是價格便宜是不夠的，還要做價值的先鋒（value-leader）。Vizio進入市場之初，曾經有19%的退貨率，但他們很快就把退貨率降到了3%。「這不僅是因為產品的品質提升了，也說明顧客建立了對Vizio的信心。」王蔚說。
由於技術優勢，當其它品牌掙扎著把價格從8000美元降到6000美元的時候，Vizio已經把價格從2000美元降到了1500美元。「我們的價格優勢使我們在競爭對手面前贏得了寶貴的時間。」
另外，從建立開始，Vizio一直擁有一個穩定的團隊。王蔚說：「大公司遭遇危機，通常會做三件事：裁員，任命新的管理層，僱用新員工。這通常要花很長時間。」幸運的是，Vizio一路順風順水，從沒有經歷這些波折。
王蔚的僱員構成非常多元，有美國人、印度人、華人等很多族裔，年齡上下差距也很大。他相信，年齡和族裔並不重要，重要的是大家有一個共同目標。
目前Vizio有60%的產品是在中國大陸生產的，40%在台灣生產。王蔚說，他們打算把一部份生產移回北美。「現在大家都在外包，但從長遠來看，『內包』（insourcing）是一個趨勢。」
「我是夢想者，我的工作是早日退休」
就在現場來賓仍然對Vizio奇蹟般的成功感到好奇時，王蔚語出驚人。「我並不是一個職業的企業家。我從來沒有把自己當作一個職業的企業家。」
「我是一個夢想者，我的工作是早日退休。」他說，他從來沒有把成功當成自己的目標，「我只是想做自己能做的事情。」
2000年前後，他的前一個公司賠錢之後，有些人不想承擔責任，走掉了，可是王蔚沒有走。他說：「我來自一個重視名譽的家庭，我不能逃跑。」於是，他一個人把欠的債還了，重新出發。
在王蔚的談話中，「信任（trust）」這個詞不斷出現。他信任自己的生意夥伴，信任僱員，信任家人，信任消費者。
「我相信，先進的科技不屬於我們自己，金錢不屬於我們自己，所以當我們發現了新的技術，我們就把它們和消費者分享。」他說。
