f?品牌之路一：夾縫求生
台灣不像韓國以政府扶植發展品牌，也不像美、日一樣技術領先。根據經濟部公布台灣品牌價值調查，台灣品牌價值最高的廠商是趨勢科技，品牌價值為11.32億美元，離全球百大品牌的門檻27億美元，還有一大段差距。因此從目前來看，比較大的機會是先尋求利基市場，在大廠的夾縫中尋找生存空間。大廠有大廠的盲點，有時候不能兼顧到特定市場的需求。例如英華達之前推出的「媽祖機」，或是有翻譯功能的手機，都是針對特定的消費族群。這種市場沒有規模經濟，大廠比較不會涉入。而針對特定消費族群也可以避免削價競爭，得到較高的邊際報酬，而且可以維持一定的市場佔有率。
f?品牌之路二：正面對決
如果台灣廠商要發展國際品牌，則需要較多條件。目前台灣的既有優勢主要還是在代工實力，如果在價值鏈某些重要環節佔有較大優勢，要發展品牌也比較有機會。所以比較好的做法是先求產業價值鏈不同環節內的內部整合。內部整合的過程也許是競爭的消長，也有可能是廠商間的合併，例如今年八月華碩與技嘉在主機板製造上的整合。環節整合的好處是可以避免價格上惡性競爭導致毛利率驟降、提高廠商的議價能力以及專注累積足夠的核心技術與能力。在重要環節中有優勢的廠商比較有機會發展品牌，因為發展自有品牌的過程必定與國際大廠發生利益衝突，如果廠商不能在原有的環節擁有優勢的話，就很容易在代工、品牌腹背受敵的情形下遭遇失敗。如果在重要環節擁有優勢，在品牌發展初期才有抗衡的條件。
而觀察目前的電子產業，仍是是模組化產品為主，而形成一種「水平式的產業架構」。亦即廠商都是經營價值鏈中的單一環節，而非垂直整合式的經營。目前還沒有什麼廠商可以在多個價值階段同時佔據優勢，因此廠商的自有品牌發展到某種程度，分家也會變成必經之途。因為在當前產業架構下，專注經營還是較有利於競爭。
f?品牌之路三：嘗試不同的經營模式
除了直接發展品牌之外，企業也可以嘗試以不同的經營模式來走品牌之路。例如軟體業中的訊連藉著微軟發展自有影音軟體市場，就是一種依附在某一價值體系中與品牌大廠對抗的發展策略。這種策略需要廠商前瞻性的眼光與能力，判斷自身在價值體系中的定位與角色，在價值體系中的某些部分取得主導權，並且累積自身的實力與重要性。而宏碁則是以「多個供應商、多個產品線、多個經銷夥伴」的「新經銷營運模式」，在歐洲拿下NB市占率第一。加上與法拉利車隊合作成功塑造品牌形象，在全球市場快速成長，可望擠入全球前三大NB廠商。
f?經營品牌是高報酬高風險
廠商應該體認，品牌之路也是有很高的風險。國際大廠在競爭中，前幾名固然獲利豐厚，落後者也可能會損失慘重，購併前的西門子即是一例。而台灣代工廠商雖然毛利低，但是卻可以在全球擁有極高的市場佔有率，這也是為何國際廠商會認為台灣是將「品牌」給國外大廠「代工」的原因。因為對國際大廠來說，他們也是冒著極高的風險在經營。
f?結論
發展品牌不應該是企業經營的目的，而是一種手段。台積電、鴻海也是以代工為業，也一直有很好的表現。品牌經營之路的看似耀眼，但近看卻發現佈滿荊棘。企業發展應回到企業的根本：「獲利」，才能冷靜評估企業自身的發展策略：到底應不應該走品牌之路，或者還是有其他的選擇。@*
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