f?品牌之路一：夹缝求生
台湾不像韩国以政府扶植发展品牌，也不像美、日一样技术领先。根据经济部公布台湾品牌价值调查，台湾品牌价值最高的厂商是趋势科技，品牌价值为11.32亿美元，离全球百大品牌的门槛27亿美元，还有一大段差距。因此从目前来看，比较大的机会是先寻求利基市场，在大厂的夹缝中寻找生存空间。大厂有大厂的盲点，有时候不能兼顾到特定市场的需求。例如英华达之前推出的“妈祖机”，或是有翻译功能的手机，都是针对特定的消费族群。这种市场没有规模经济，大厂比较不会涉入。而针对特定消费族群也可以避免削价竞争，得到较高的边际报酬，而且可以维持一定的市场占有率。
f?品牌之路二：正面对决
如果台湾厂商要发展国际品牌，则需要较多条件。目前台湾的既有优势主要还是在代工实力，如果在价值链某些重要环节占有较大优势，要发展品牌也比较有机会。所以比较好的做法是先求产业价值链不同环节内的内部整合。内部整合的过程也许是竞争的消长，也有可能是厂商间的合并，例如今年八月华硕与技嘉在主板制造上的整合。环节整合的好处是可以避免价格上恶性竞争导致毛利率骤降、提高厂商的议价能力以及专注累积足够的核心技术与能力。在重要环节中有优势的厂商比较有机会发展品牌，因为发展自有品牌的过程必定与国际大厂发生利益冲突，如果厂商不能在原有的环节拥有优势的话，就很容易在代工、品牌腹背受敌的情形下遭遇失败。如果在重要环节拥有优势，在品牌发展初期才有抗衡的条件。
而观察目前的电子产业，仍是是模组化产品为主，而形成一种“水平式的产业架构”。亦即厂商都是经营价值链中的单一环节，而非垂直整合式的经营。目前还没有什么厂商可以在多个价值阶段同时占据优势，因此厂商的自有品牌发展到某种程度，分家也会变成必经之途。因为在当前产业架构下，专注经营还是较有利于竞争。
f?品牌之路三：尝试不同的经营模式
除了直接发展品牌之外，企业也可以尝试以不同的经营模式来走品牌之路。例如软体业中的讯连借着微软发展自有影音软体市场，就是一种依附在某一价值体系中与品牌大厂对抗的发展策略。这种策略需要厂商前瞻性的眼光与能力，判断自身在价值体系中的定位与角色，在价值体系中的某些部分取得主导权，并且累积自身的实力与重要性。而宏碁则是以“多个供应商、多个产品线、多个经销伙伴”的“新经销营运模式”，在欧洲拿下NB市占率第一。加上与法拉利车队合作成功塑造品牌形象，在全球市场快速成长，可望挤入全球前三大NB厂商。
f?经营品牌是高报酬高风险
厂商应该体认，品牌之路也是有很高的风险。国际大厂在竞争中，前几名固然获利丰厚，落后者也可能会损失惨重，购并前的西门子即是一例。而台湾代工厂商虽然毛利低，但是却可以在全球拥有极高的市场占有率，这也是为何国际厂商会认为台湾是将“品牌”给国外大厂“代工”的原因。因为对国际大厂来说，他们也是冒着极高的风险在经营。
f?结论
发展品牌不应该是企业经营的目的，而是一种手段。台积电、鸿海也是以代工为业，也一直有很好的表现。品牌经营之路的看似耀眼，但近看却发现布满荆棘。企业发展应回到企业的根本：“获利”，才能冷静评估企业自身的发展策略：到底应不应该走品牌之路，或者还是有其他的选择。@*
(http://www.dajiyuan.com)
