在討論中，公司的財務穩定被提出。二次世界大戰期間，亨利．福特艱困地避免破產，並為公司的正常運行付出掙扎和努力。從那時候起，公司的一切活動都必須以這個底線為核心—每一項改革都必須有利於盈利。但是該小組獲得充分自由的授權，去探索一條為股東創造價值的新道路，對公司傳統的決策制定過程，都將使用我們在第五章中討論的模式從各個角度進行分析。
一旦威廉．福特打開了新思維的大門，公司各個部門成百上千的員工（不僅是胭脂河廠的）—包括製造、供給鏈管理、採購、財務、設計、環境品質、規章管理和研發部門，都開始腦力激盪。當然，也存在著必須克服的內在阻力，根深柢固的懷疑論者認為，環保策略在最好情況下不影響收益，而在最壞的情況會阻滯經濟發展。在一場初期的會議上，一位工程師忽然打斷說：「我不想跟任何生態建築師討論生態建築。我聽說你們想要在整個工廠使用天窗，但我們福特工廠是專門將頂棚塗滿瀝青。我還聽說你們要在屋頂上種植草坪，但現在我還是不知道我來這裡所為何事？」（後來他成為這個專案的英雄）。同樣地，正如公司內一位科學家所言，內部的科學氛圍像是「有巨大護城河環繞的堡壘」。但是他也補充：「如果沒有努力和爭論，那事情本身必定是不重要的。」
福特公司對環境的重視，在汽車製造業中本來就獨樹一格。在當時的環境品質主管奧布萊恩（Tim O’Brien）的指導下（以及之前作為環境委員會一員的威廉．福特影響力），福特所有的汽車工廠都有ISO環境認證，反映了他們不僅有能力監控產品的品管，而且在環境方面也表現出色。公司還採取了額外措施，對供應商都提出同樣要求。ISO環境認證更大部分是要求公司自發的調查環境效益和問題，而不是依靠政府來監管。
正如奧布瑞恩自己指出的，大多數胭脂河一帶舊區製造商都採取了不聞不問的態度，不願意仔細檢查他們的周邊環境，因為發現任何問題都將不得不採取行動（其中一些還可能成為法律訴訟的對象）。當他們確實發現（或者被迫認識到）污染，通常也只移走被污染的土壤，並遵照環保局的法規，在安全地點將其深埋。這樣的「刮和埋」策略可能有效，但很花錢，而且僅僅是將問題和表層土一同轉移位置而已。
福特的設計小組說：「讓我們做最壞的設想。」當他們發現廠區一些地點確實存在著污染時，小福特與政府協商，嘗試以新的方法處置受污染的土壤。僅移走和填埋表層土壤，而後清潔深層土壤。先進的清潔方法正在開發中，比如植物分解法，利用綠色植物分離土壤中的毒素；或是真菌修復法，使用菌類來清潔土壤。從胭脂河會議室實際的經驗來看，這個方法是建立在積極、正面的基礎上—例如，他們不僅「清潔」而且還「創造」健康的土壤。對分解植物的選擇，不僅考慮它們分離毒素的功能，還注意選擇本地植物。衡量一個地區的健康狀況不僅要滿足政府強制的最低標準，也要考慮到其他相關因素，如每立方英尺土壤中蚯蚓的數量，陸地鳥類和昆蟲的多樣性，附近河流水生物種的多樣性，以及該地區對地方居民的吸引力。這項工作有一個令人注目的目標：創造一個福特員工的孩子們能夠安全玩耍的廠區。
當公司研究新的永續製造計畫時發現，有越來越多的機會可以改進環境品質，而且不會和財務目標衝突。這些成功使人們更有理由雄心勃勃地去應對環境的挑戰。暴雨逕流管理是這個雄心勃勃計畫一個好的開端，通常人們認為暴雨逕流管理是理所當然，而且是相對便宜的。但是小福特發現暴雨逕流管理可能是高成本的；淨水法案提出的規章，要求使用新的混凝土管道和處理廠，有可能耗資高達四千八百萬美元。而相對的，新工廠建成時，將有一個能夠儲存五公分雨水的綠色屋頂，多孔滲水的停車場也可以吸收和儲蓄大量的水。雨水將滲入一個淨化池，由植物、微生物、菌類和其中生活著的其他生物淨化。從淨化池中流出的水經過濕地—布滿本地植物的深溝，最後乾淨清潔的水進入河流。這樣一來，雨水經過三天的時間進入河流，而不會聚成必須緊急應對的湍流。
於是暴雨逕流管理不是當作一種巨大的無形責任，而是當作一種有形的、令人愉快的資產加以解決。這種生態效益的方案清潔了水和空氣，提供了棲息地，美化了風景，而且替公司節省一大筆錢—估計有三千五百萬美元之多。
製造廠區的重新設計，體現了公司對於社會公平、生態和經濟三個基本目標的承諾。舊工廠是黑暗、潮濕和令人不快的。工人要準備兩雙鞋，一雙在工廠穿、一雙街上穿。除了週末，他們在冬天可能好幾個星期都不見天日。公司認為，一個令人愉快的工作環境，是吸引開創性的、多樣化、以及高產量勞動力的關鍵。參觀了麥唐諾於密西根設計的Herman Miller工廠之後，福特公司完全信服了：新的設施將會充滿陽光—甚至包括自助餐廳，這樣，工人即使在短暫的休息時間內也可以接觸到陽光—像是回到了最初的福特工廠，建在電力供應不很充足的年代。工廠將建有高天花板，視線開闊，（出於安全考慮）管理人員辦公室和團體工作室安置在夾層上，以減少事故風險。小組也採納了凱瑟將整棟建築視為一個巨大管道的想法——努力為生活在建築中的人而不是為建築創造一個適宜的溫度。
福特公司把胭脂河廠區當成新觀念的試驗場，並希望將其推廣成為全世界設計工廠的新方法。假設一個公司在全世界擁有兩億平方英呎的土地，成功的改革將很快地以工業化的規模推行。然而所有解決方案都必須因地制宜。綠色屋頂可以用於佛羅里達州的聖彼得堡，但不能用於俄羅斯的聖彼得堡。胭脂河廠區的成效引發了其他福特工廠的重新審視，在這些工廠，如果將風力發電機和太陽能集熱器作為能源配套方案的服務性產品之一，它們甚至會有助於盈利。對於公司的宏觀決策，各地都應因地制宜。各地的解決方案將從這個決策出發，合適的採用，不合適的修改，並不斷修正和深化，逐步實現一個意義深遠的變革過程，最終包括了一個企業從生產、市場、銷售到回收的每個層面。一個重新設計的汽車工廠，可能最終會產生一個關於什麼是汽車工廠的全新概念。改造規模如此巨大，基礎設施如此複雜的工廠需要很長的時間，但是我們或許能在有生之年，目睹第一個現代裝配工廠的原址上，建起一座新的汽車拆卸工廠。@
摘自《從搖籃到搖籃》 野人文化出版 提供
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