在讨论中，公司的财务稳定被提出。二次世界大战期间，亨利．福特艰困地避免破产，并为公司的正常运行付出挣扎和努力。从那时候起，公司的一切活动都必须以这个底线为核心—每一项改革都必须有利于盈利。但是该小组获得充分自由的授权，去探索一条为股东创造价值的新道路，对公司传统的决策制定过程，都将使用我们在第五章中讨论的模式从各个角度进行分析。
一旦威廉．福特打开了新思维的大门，公司各个部门成百上千的员工（不仅是胭脂河厂的）—包括制造、供给链管理、采购、财务、设计、环境品质、规章管理和研发部门，都开始脑力激荡。当然，也存在着必须克服的内在阻力，根深柢固的怀疑论者认为，环保策略在最好情况下不影响收益，而在最坏的情况会阻滞经济发展。在一场初期的会议上，一位工程师忽然打断说：“我不想跟任何生态建筑师讨论生态建筑。我听说你们想要在整个工厂使用天窗，但我们福特工厂是专门将顶棚涂满沥青。我还听说你们要在屋顶上种植草坪，但现在我还是不知道我来这里所为何事？”（后来他成为这个专案的英雄）。同样地，正如公司内一位科学家所言，内部的科学氛围像是“有巨大护城河环绕的堡垒”。但是他也补充：“如果没有努力和争论，那事情本身必定是不重要的。”
福特公司对环境的重视，在汽车制造业中本来就独树一格。在当时的环境品质主管奥布莱恩（Tim O’Brien）的指导下（以及之前作为环境委员会一员的威廉．福特影响力），福特所有的汽车工厂都有ISO环境认证，反映了他们不仅有能力监控产品的品管，而且在环境方面也表现出色。公司还采取了额外措施，对供应商都提出同样要求。ISO环境认证更大部分是要求公司自发的调查环境效益和问题，而不是依靠政府来监管。
正如奥布瑞恩自己指出的，大多数胭脂河一带旧区制造商都采取了不闻不问的态度，不愿意仔细检查他们的周边环境，因为发现任何问题都将不得不采取行动（其中一些还可能成为法律诉讼的对象）。当他们确实发现（或者被迫认识到）污染，通常也只移走被污染的土壤，并遵照环保局的法规，在安全地点将其深埋。这样的“刮和埋”策略可能有效，但很花钱，而且仅仅是将问题和表层土一同转移位置而已。
福特的设计小组说：“让我们做最坏的设想。”当他们发现厂区一些地点确实存在着污染时，小福特与政府协商，尝试以新的方法处置受污染的土壤。仅移走和填埋表层土壤，而后清洁深层土壤。先进的清洁方法正在开发中，比如植物分解法，利用绿色植物分离土壤中的毒素；或是真菌修复法，使用菌类来清洁土壤。从胭脂河会议室实际的经验来看，这个方法是建立在积极、正面的基础上—例如，他们不仅“清洁”而且还“创造”健康的土壤。对分解植物的选择，不仅考虑它们分离毒素的功能，还注意选择本地植物。衡量一个地区的健康状况不仅要满足政府强制的最低标准，也要考虑到其他相关因素，如每立方英尺土壤中蚯蚓的数量，陆地鸟类和昆虫的多样性，附近河流水生物种的多样性，以及该地区对地方居民的吸引力。这项工作有一个令人注目的目标：创造一个福特员工的孩子们能够安全玩耍的厂区。
当公司研究新的永续制造计划时发现，有越来越多的机会可以改进环境品质，而且不会和财务目标冲突。这些成功使人们更有理由雄心勃勃地去应对环境的挑战。暴雨迳流管理是这个雄心勃勃计划一个好的开端，通常人们认为暴雨迳流管理是理所当然，而且是相对便宜的。但是小福特发现暴雨迳流管理可能是高成本的；净水法案提出的规章，要求使用新的混凝土管道和处理厂，有可能耗资高达四千八百万美元。而相对的，新工厂建成时，将有一个能够储存五公分雨水的绿色屋顶，多孔渗水的停车场也可以吸收和储蓄大量的水。雨水将渗入一个净化池，由植物、微生物、菌类和其中生活着的其他生物净化。从净化池中流出的水经过湿地—布满本地植物的深沟，最后干净清洁的水进入河流。这样一来，雨水经过三天的时间进入河流，而不会聚成必须紧急应对的湍流。
于是暴雨迳流管理不是当作一种巨大的无形责任，而是当作一种有形的、令人愉快的资产加以解决。这种生态效益的方案清洁了水和空气，提供了栖息地，美化了风景，而且替公司节省一大笔钱—估计有三千五百万美元之多。
制造厂区的重新设计，体现了公司对于社会公平、生态和经济三个基本目标的承诺。旧工厂是黑暗、潮湿和令人不快的。工人要准备两双鞋，一双在工厂穿、一双街上穿。除了周末，他们在冬天可能好几个星期都不见天日。公司认为，一个令人愉快的工作环境，是吸引开创性的、多样化、以及高产量劳动力的关键。参观了麦唐诺于密西根设计的Herman Miller工厂之后，福特公司完全信服了：新的设施将会充满阳光—甚至包括自助餐厅，这样，工人即使在短暂的休息时间内也可以接触到阳光—像是回到了最初的福特工厂，建在电力供应不很充足的年代。工厂将建有高天花板，视线开阔，（出于安全考虑）管理人员办公室和团体工作室安置在夹层上，以减少事故风险。小组也采纳了凯瑟将整栋建筑视为一个巨大管道的想法——努力为生活在建筑中的人而不是为建筑创造一个适宜的温度。
福特公司把胭脂河厂区当成新观念的试验场，并希望将其推广成为全世界设计工厂的新方法。假设一个公司在全世界拥有两亿平方英尺的土地，成功的改革将很快地以工业化的规模推行。然而所有解决方案都必须因地制宜。绿色屋顶可以用于佛罗里达州的圣彼得堡，但不能用于俄罗斯的圣彼得堡。胭脂河厂区的成效引发了其他福特工厂的重新审视，在这些工厂，如果将风力发电机和太阳能集热器作为能源配套方案的服务性产品之一，它们甚至会有助于盈利。对于公司的宏观决策，各地都应因地制宜。各地的解决方案将从这个决策出发，合适的采用，不合适的修改，并不断修正和深化，逐步实现一个意义深远的变革过程，最终包括了一个企业从生产、市场、销售到回收的每个层面。一个重新设计的汽车工厂，可能最终会产生一个关于什么是汽车工厂的全新概念。改造规模如此巨大，基础设施如此复杂的工厂需要很长的时间，但是我们或许能在有生之年，目睹第一个现代装配工厂的原址上，建起一座新的汽车拆卸工厂。@
摘自《从摇篮到摇篮》 野人文化出版 提供
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