亚伯拉罕‧马斯洛（Abraham Maslow）著名的需求层次理论（Hierarchy of Needs）于1943年正式对外发表。要想了解他的理论，最简单的方法就是假想自己是船难中的幸存者。
情境分析
你的船在几个小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水。这时候你看见一座荒岛，想尽办法划上岸。
登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件事呢？第三件事呢？马斯洛认为我们一直在试图满足五种层次的动机需求。他的说法是：只有满足基本需求之后，才会产生别的需求。
我们可以把马斯洛的需求层次画成一座金字塔。如果把马斯洛的理论套用在这个情境中，就可以假设：
●疲惫的幸存者全身湿冷地爬上岸，又饿又渴的他第一件想做的事当然是止渴、填饱肚子、升个火、睡场觉。马斯洛说，这些事情太重要了，所以幸存者一定会拼了命地想办法完成，就算要和野兽搏斗或深入荒岛探险，也在所不惜。
●根据马斯洛的理论，幸存者第二件想做的事是找个地方遮风挡雨—简陋的小屋或者洞穴都可以—只要能满足安全上的需求。
●过了一阵子，我们的幸存者会开始觉得孤单。照马斯洛的说法，第三件要做的事就是找同伴，找到一群志同道合的人。
这种荒岛生活并不太适合用来比喻马斯洛理论最上层的两个需求。所以我们得把场景转换到工作职场上。从这个角度来看，马斯洛的意思是：
●为了求温饱，我们可以接受危险、孤单和无聊的工作。
●当以上需求被满足之后，我们才会设法寻求个人的安全感和工作的安全感。
●接下来，我们开始在乎身边有没有支持我们的好同事。
●除此之外，还必须知道自己的工作有没有价值（自信、自尊），别人是不是认同自己（肯定）。
●最后，我们会去找一份最能发挥自我潜能的工作。
就算不是所有人都同意，绝大部分的人还是能接受马斯洛动机理论里的五大要素。事实上，我们会在后续的其他理论中，反复看到类似的论点。只不过后来的心理学家—也可能出自我们的个人经验—并不同意“唯有较低层次的需求被满足之后，才会出现另一层次的需求”这种说法。举个例子：
●你要怎么解释为什么艺术家为了创作出最好的作品，而情愿勒紧肚皮？
●你又怎么解释为什么警察会为了保护人民，而不惜拿性命去冒险？
●说得再深入一点，如果你没有钱买食物，难道你就不在乎家人爱不爱你或尊不尊重你了吗？
●有很多人已经从职场以外的地方，找到他们对更高层次需求（自尊和自我实现）的满足，譬如从休闲活动上去满足这方面的需求。
●虽然我们看到了马斯洛理论的局限性（他自己也承认），但我们还是可以从这里头找到动机的成因。此外，它也说明了人们究竟想从工作当中得到什么。
赫兹柏的激励和保健因素理论费德烈‧赫兹柏（Frederick Herzberg）的激励和保健因素理论（motivators and hygiene factors）出自于他的《工作动机》（TheMotivation to Work）。这本着作对于动机理论的研究有莫大的影响。
赫兹柏的研究让大家发现到，原来有两类因素会影响人们在工作上的成就感。他称第一类因素为“扶养因素”（maintenance）或“保健需求”（hygiene needs）。以下是他归类的第一类因素：
●公司政策和行政管理。
●督导管理。
●薪水。
●人际关系。
●工作环境。
如果这些因素恶化到令人无法接受的地步，员工就会很不满。然而，就算这些需求都获得满足，也不能给员工足够的工作动机。
赫兹柏称第二类因素为“激励因素”（motivators），分别是：
●成就。
●肯定。
●工作本身。
●责任。
●进步。
赫兹柏发现到，这些才是促使人们卖力工作的原因。更重要的是，这些东西得到越多，就越有干劲。赫兹柏想要传达的讯息是，应该靠工作本身来激起员工的斗志，而非靠软硬兼施的奖惩办法。
后来人们习惯称呼这种工作满足因素为“内在”因素，不满足因素则被称为“外在”因素。
换句话说，身为经理人的你，如果能带给属下成就感，能肯定他们的成就，能给他们满意的工作，交付给他们一定程度的重责大任，并视成就大小给予升迁机会，他们就会更卖力打拼，因为他们觉得自己的工作很有意义。
另一方面，开明的公司政策、有效的督导管理、高额的薪水、友善的氛围以及舒适的工作环境，只能平息抱怨—却无法使员工更卖力工作。
马斯洛和赫兹柏虽然用了不同的术语，但值得注意的是，赫兹柏的保健因素其实类似马斯洛需求层次里的前三种需求；至于他的激励因素则出现在需求金字塔里的最上面两层。
佛洛姆的期望理论
截至目前为止，我们所接触的两种理论，已经让我们看到了人们究竟想从工作中得到什么，以及他们卖力打拼的原因何在。然而这还只是一部分而已，请再看看以下的例子：
情境分析
你的团队一直很努力地想要达成生产目标。有时候他们会成功，但大多时候还是失败。你向他们提议，如果下个月的产量能提高两倍，每个人将发给一百万英镑的奖金。
你想他们会多卖力呢？
你的团队一直很努力地想要达成生产目标。有时候他们会成功，但大多时候还是失败。你向他们提议，如果下个月的产量能提高两倍，每个人将发给一百万英镑的奖金。
你的团队肯定会问两个问题：
●从过去的经验来看，我们究竟可不可能提高两倍的产量？
●就算做得到，你这位经理人真的可能给钱吗？
最可能的答案是，根本不可能提高两倍产量，你也不可能有那么多钱发给员工。换言之，如果目标不切实际，奖励也肯定无望，你的团队是不太可能更卖力工作的。
维多‧佛洛姆（Victor Vroom）的期望理论（Expectancy Theory）指出，如果人们对以下事情深具信心，就会更卖力工作：
●付出会得到期望的成果。
●这些成果会让他们得到期望中的奖励。
●这个奖励是他们很想要的东西。
这个概念最好用图6.2来说明，它的意思是：
●动机让人更努力。
●努力就会有成果。
● 成果会带来奖励。
● 奖励会刺激动机。
然而，就像情境分析的案例所透露的，经理人没理由要求员工去做根本做不到的事情，更不该以不切实际的奖励内容来承诺员工。过去的经验会影响我们对未来的期望。我们多半认为历史会重演：只要我做这件事，那件事就会发生。
情境分析
三年来，李察已经被经理多次告知，只要绩效好，便可升官。他的绩效向来很好，却没有任何迹象显示他会升官。最近，李察的经理要他负责某件专案，并答应他只要案子成功了，就可以升官。李察有可能接下这个案子吗？
以我们的角度来看，不太可能！因为经验告诉他，经理答应的事根本不算数。
第6堂课的内容只算是人员管理的入门课，在这个课题里头，还有很多内容是我们尚未讨论到的。光靠第6堂课的内容，还无法回答以下问题：
●什么样的督导管理才算适当？
●经理人该如何做，才能造就令人满意的工作？
●同事之间的关系要靠什么来经营？
●要用什么方法，才能提升团队绩效？
答案可以在第7堂课到第10堂课里找到。@(待续)
摘编自 《管理在管什么：管人．管作业．管资讯．管资源（新版）》 脸谱出版社 提供
(https://www.dajiyuan.com)
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