亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）著名的需求層次理論（Hierarchy of Needs）於1943年正式對外發表。要想瞭解他的理論，最簡單的方法就是假想自己是船難中的倖存者。
情境分析
你的船在幾個小時前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不時還會嗆到幾口很鹹的海水。這時候你看見一座荒島，想盡辦法划上岸。
登岸後，你最想做的第一件事是什麼？第二件事呢？第三件事呢？馬斯洛認為我們一直在試圖滿足五種層次的動機需求。他的說法是：只有滿足基本需求之後，才會產生別的需求。
我們可以把馬斯洛的需求層次畫成一座金字塔。如果把馬斯洛的理論套用在這個情境中，就可以假設：
●疲憊的倖存者全身濕冷地爬上岸，又餓又渴的他第一件想做的事當然是止渴、填飽肚子、升個火、睡場覺。馬斯洛說，這些事情太重要了，所以倖存者一定會拚了命地想辦法完成，就算要和野獸搏鬥或深入荒島探險，也在所不惜。
●根據馬斯洛的理論，倖存者第二件想做的事是找個地方遮風擋雨—簡陋的小屋或者洞穴都可以—只要能滿足安全上的需求。
●過了一陣子，我們的倖存者會開始覺得孤單。照馬斯洛的說法，第三件要做的事就是找同伴，找到一群志同道合的人。
這種荒島生活並不太適合用來比喻馬斯洛理論最上層的兩個需求。所以我們得把場景轉換到工作職場上。從這個角度來看，馬斯洛的意思是：
●為了求溫飽，我們可以接受危險、孤單和無聊的工作。
●當以上需求被滿足之後，我們才會設法尋求個人的安全感和工作的安全感。
●接下來，我們開始在乎身邊有沒有支持我們的好同事。
●除此之外，還必須知道自己的工作有沒有價值（自信、自尊），別人是不是認同自己（肯定）。
●最後，我們會去找一份最能發揮自我潛能的工作。
就算不是所有人都同意，絕大部分的人還是能接受馬斯洛動機理論裡的五大要素。事實上，我們會在後續的其他理論中，反覆看到類似的論點。只不過後來的心理學家—也可能出自我們的個人經驗—並不同意「唯有較低層次的需求被滿足之後，才會出現另一層次的需求」這種說法。舉個例子：
●你要怎麼解釋為什麼藝術家為了創作出最好的作品，而情願勒緊肚皮？
●你又怎麼解釋為什麼警察會為了保護人民，而不惜拿性命去冒險？
●說得再深入一點，如果你沒有錢買食物，難道你就不在乎家人愛不愛你或尊不尊重你了嗎？
●有很多人已經從職場以外的地方，找到他們對更高層次需求（自尊和自我實現）的滿足，譬如從休閒活動上去滿足這方面的需求。
●雖然我們看到了馬斯洛理論的局限性（他自己也承認），但我們還是可以從這裡頭找到動機的成因。此外，它也說明了人們究竟想從工作當中得到什麼。
赫茲柏的激勵和保健因素理論費德烈‧赫茲柏（Frederick Herzberg）的激勵和保健因素理論（motivators and hygiene factors）出自於他的《工作動機》（TheMotivation to Work）。這本著作對於動機理論的研究有莫大的影響。
赫茲柏的研究讓大家發現到，原來有兩類因素會影響人們在工作上的成就感。他稱第一類因素為「扶養因素」（maintenance）或「保健需求」（hygiene needs）。以下是他歸類的第一類因素：
●公司政策和行政管理。
●督導管理。
●薪水。
●人際關係。
●工作環境。
如果這些因素惡化到令人無法接受的地步，員工就會很不滿。然而，就算這些需求都獲得滿足，也不能給員工足夠的工作動機。
赫茲柏稱第二類因素為「激勵因素」（motivators），分別是：
●成就。
●肯定。
●工作本身。
●責任。
●進步。
赫茲柏發現到，這些才是促使人們賣力工作的原因。更重要的是，這些東西得到越多，就越有幹勁。赫茲柏想要傳達的訊息是，應該靠工作本身來激起員工的鬥志，而非靠軟硬兼施的獎懲辦法。
後來人們習慣稱呼這種工作滿足因素為「內在」因素，不滿足因素則被稱為「外在」因素。
換句話說，身為經理人的你，如果能帶給屬下成就感，能肯定他們的成就，能給他們滿意的工作，交付給他們一定程度的重責大任，並視成就大小給予升遷機會，他們就會更賣力打拚，因為他們覺得自己的工作很有意義。
另一方面，開明的公司政策、有效的督導管理、高額的薪水、友善的氛圍以及舒適的工作環境，只能平息抱怨—卻無法使員工更賣力工作。
馬斯洛和赫茲柏雖然用了不同的術語，但值得注意的是，赫茲柏的保健因素其實類似馬斯洛需求層次裡的前三種需求；至於他的激勵因素則出現在需求金字塔裡的最上面兩層。
佛洛姆的期望理論
截至目前為止，我們所接觸的兩種理論，已經讓我們看到了人們究竟想從工作中得到什麼，以及他們賣力打拚的原因何在。然而這還只是一部分而已，請再看看以下的例子：
情境分析
你的團隊一直很努力地想要達成生產目標。有時候他們會成功，但大多時候還是失敗。你向他們提議，如果下個月的產量能提高兩倍，每個人將發給一百萬英鎊的獎金。
你想他們會多賣力呢？
你的團隊一直很努力地想要達成生產目標。有時候他們會成功，但大多時候還是失敗。你向他們提議，如果下個月的產量能提高兩倍，每個人將發給一百萬英鎊的獎金。
你的團隊肯定會問兩個問題：
●從過去的經驗來看，我們究竟可不可能提高兩倍的產量？
●就算做得到，你這位經理人真的可能給錢嗎？
最可能的答案是，根本不可能提高兩倍產量，你也不可能有那麼多錢發給員工。換言之，如果目標不切實際，獎勵也肯定無望，你的團隊是不太可能更賣力工作的。
維多‧佛洛姆（Victor Vroom）的期望理論（Expectancy Theory）指出，如果人們對以下事情深具信心，就會更賣力工作：
●付出會得到期望的成果。
●這些成果會讓他們得到期望中的獎勵。
●這個獎勵是他們很想要的東西。
這個概念最好用圖6.2來說明，它的意思是：
●動機讓人更努力。
●努力就會有成果。
● 成果會帶來獎勵。
● 獎勵會刺激動機。
然而，就像情境分析的案例所透露的，經理人沒理由要求員工去做根本做不到的事情，更不該以不切實際的獎勵內容來承諾員工。過去的經驗會影響我們對未來的期望。我們多半認為歷史會重演：只要我做這件事，那件事就會發生。
情境分析
三年來，李察已經被經理多次告知，只要績效好，便可升官。他的績效向來很好，卻沒有任何跡象顯示他會升官。最近，李察的經理要他負責某件專案，並答應他只要案子成功了，就可以升官。李察有可能接下這個案子嗎？
以我們的角度來看，不太可能！因為經驗告訴他，經理答應的事根本不算數。
第6堂課的內容只算是人員管理的入門課，在這個課題裡頭，還有很多內容是我們尚未討論到的。光靠第6堂課的內容，還無法回答以下問題：
●什麼樣的督導管理才算適當？
●經理人該如何做，才能造就令人滿意的工作？
●同事之間的關係要靠什麼來經營？
●要用什麼方法，才能提升團隊績效？
答案可以在第7堂課到第10堂課裡找到。@(待續)
摘編自 《管理在管什麼：管人．管作業．管資訊．管資源（新版）》 臉譜出版社 提供
(https://www.dajiyuan.com)
留言