当人们无法发现究竟是什么在困扰自己，你要如何帮助他们呢？
我们很多人在工作上都会面临这样的挑战，亦即从旁观看，我们了解是什么地方不对劲，但同事却只认为他是对的，而其他人都是错的。
就和碰到其他人面临沮丧的情况一样，你要如何帮他们停顿以找出新的看法，但又不用告诉他们要做什么呢？
现在你可以“窃听”一位经理人上课时的情形，看看你是否能在其中找出当你面对类似情形时，自己能加以运用的疗伤对话指导原则（请参考本书〈准备开始〉一章）。
大卫的工作是帮忙经营一家饭店，他负责监督几个重要的部门是否有在尽力做事。对他来说，只要没有做到他自己能够达到的水准，就不是尽善尽美。
而要是有人没达到他的标准，他发脾气和失去耐性是常有的事。有一天，他看到员工在工作时穿运动鞋。“运动鞋！”他以厌恶的语气说，“这是不能接受的事。他们以为他们是谁？”
我指出穿着运动鞋的员工是因为必须整天站在接待柜台，每天八小时，一直站着。
“但这违反了公司政策，”他告诉我，“如果督察员抓到柜台人员上班时竟然穿着运动鞋，我们永远也拿不到四颗星的等级。”
“我明白了。那你要怎么处理这件事？”我问。
“叫他们穿规定的鞋子不就得了，”他说，显得非常烦躁。
“这个嘛，你晓得他们有的人为何明明知道这是不被允许的，却还是穿着运动鞋吗？”
“不晓得，我也不在乎，”他说，对于浪费时间了解员工何以做了像穿着运动鞋一样的傻事感到很烦躁。
于是我们停下来，我问他，我们能否探索一下造成员工打破规则的原因。
“想像你自己是个柜台人员，”我铺陈一个情境，“你必须站着一整天。主管告诉你，公司的目标是对每一位客人提供温暖且亲切的服务。你必须一整天站着，不能坐下，也不怎么能走动，就是站在那里，态度友善。你了解我说的吗？”我问。
“当然，”他说。
“现在，”我补充说，“你把自己当成他们去想：为何你要穿运动鞋？”
“我才不会，”他说，还是非常烦躁，“这就是我的重点。假如我去做他们的工作——我以前也做过——我只会穿着规定的鞋子。打破规则对我来说不具意义。”
“好，”我说，“因为你还没有穿上他们的鞋子（译注：这句话在英文有“设身处地替别人想”的意思）。
你看事情的角度就好比你做着他们的工作但仍穿着自己的鞋子。你还没有进一步把自己当作他们来看这个处境，只要你继续用自己的方式做他们的工作，就不能同理他们的想法。”
“没错，”他说，“而且我无法想像有人会这么做。”然后，他突然醒悟了。除非他停止认为每个人都该用他那一套方式做事，否则作为公司高层主管的他是没有办法看到真正的问题点的。
只要他一直抱持着自己是对的态度，并认为其他人都是错的，他无法真正发现是什么因素导致他手下的员工打破规则。
最后，他发现员工之所以穿着运动鞋上班，是因为他们脚下的垫子没有足够的支撑力，因此他们的脚很酸，背也会痛，难以对不断涌进来的旅客“温暖亲切”。
大卫的解决方案是什么呢？不是生气地禁止他们穿运动鞋，相反的，他订制了一个厚一点的新垫子。
他的员工改穿回规定的鞋子，而且真切地感觉到他用心从他们的观点看事情。他终于试着“站在员工的立场看事情”！
“我以为设身处地思考就是把我自己放在另一个人的工作上，然后用我的方式做事。但如果我这么做，我完全没有用新的角度看事情——我只是为自己的看法辩护，对别人的看法仍然是盲目的。”
同事需要你怎样帮他们看到自己看不见的事物呢？
‧你不会批评他们是个没感觉的人。
‧你不会说他们是错的，或急着指出答案。
‧你明白他们一定有什么因素才会无法看清事情（虽然这些因素不一定显而易见）。
‧你对他们的挫折怀着同情（例如，在本案例中，大卫无法了解他错失了什么，直到后来才能坦承自己所受过的训练使他做事的方法和别人不同。
一旦他能说出这一点，他不用觉得自己是错的，就会愿意采用新的角度来看事情——至少会想知道他不了解的究竟是什么。
作为一个听众，当你对一位发现自己错了的人怀着慈悲心时，他们常常也能对自己有慈悲心，并跟着对别人慈悲。）
倘若是你自己无法了解到底发生了什么事，又没有人可以帮你厘清真相，你可以考虑用几分钟的时间和令你生气的人交换立场。
在你做出批判性的回应以前采取这个步骤，可以让你发现自己其实没有掌握住事态的全貌。
你可以用这句话作为开场白：“也许我有哪里没有注意到……这是我所了解的。你能补充说明吗？”
当你用时间停顿，并声明你所不知道的，就能促使员工帮助你解决问题，员工也就不会在那里浪费精力针对你的推测而为自己辩护。@(待续)
摘编自 《疗伤的对话》 商周出版社 提供
