在传统重工业，服务也可以产生很大的影响力。
奇异航太（GE Aviation）是全球知名的飞机引擎制造商，这类引擎不便宜，一部造价至少得两、三千万美元，但新引擎市场相当竞争，劳斯莱斯（Rolls-Royce）及普惠公司（Pratt andWhitney）都是强大的竞争者，而且，飞机制造商的市占率高度集中，波音（Boeing）和空中巴士（Airbus）是最具支配力的两大业者。
因此，奇异航太难以靠销售飞机引擎来赚多少钱，只能寻求从引擎的售后维修、备用零件及融资等项目来提高获利，因此，这家重工业制造商的大部分获利并非来自销售产品，而是来自服务业务，产品渐渐变成只是该公司用以争取到客户以销售这些服务业务的途径。
随着飞机引擎营收不见成长或下滑，服务业务占奇异航太公司的营收比重愈来愈高，以二○○八年为例，服务业务占该公司总营收的25%，占总获利的50%。
跟全录一样，奇异航太已经改变其飞机引擎业务的商业模式。在过去，每部引擎售价数千万美元，销售周期长，需要大量的协商，涉及高额的讨价还价，但奇异从引擎业务赚到的大部分获利并非来自引擎本身的销售，而是来自三十年左右引擎使用寿命期间的维修服务。
对售后使用长尾的这项洞见，促使奇异航太公司改变其引擎业务的商业模式T。奇异航太的新商业模式是“Power by theHour”，以非常相似于电力公司销售电力给住家或商家企业的模式，来销售其飞机引擎U。
奇异以每一小时飞行收费数千美元的方式销售其飞机引擎，客户只需在飞机实际飞行时付费即可。这种模式同样是把客户的固定成本转变为变动成本。
这种新模式具有第二项重要效果：奇异及客户双方的动机更调和。奇异及其客户都想把计划外维修时间减至最少，因为飞机在地面上进行维修时，无法为客户赚钱，而在此新模式下，停在地面维修的飞机同样无法为奇异航太赚钱。
事实上，奇异航太有一支专业维修团队在二十四小时内飞往世界各地，对仍然装在机翼上的奇异引擎进行维修（而不是拆下来等待维修，一旦拆了下来，在引擎修复后，还得棘手且费时地装回）。
他们想尽快修复引擎，让飞机可再度飞行，而奇异的客户也有相同的目标。
相同的动机也激发奇异尽量学习如何减少其引擎的计划外维修，因此，该公司维修人员把从维修一部引擎学到的东西，快速地与公司其他技术人员和工程师分享，以防止使用相同引擎的其他飞机发生类似问题而必须停飞维修，或在问题严重而必须对所有飞机进行检修、不能等到下次定期引擎维修再处理时，能够使这些检修时间缩短。
此外，奇异可以发展出更精进的运算，预测引擎未来故障的可能原因，以及最适当的引擎维修时间，以预防这种故障发生。
该公司累积的经验与资料愈多，这些预算及预测就愈进步，公司提供这些服务的成效就愈佳。
只有拥有大量可利用资料的公司能够做到这点，这是外界较不理解的知识导向规模经济。
新商业模式还带给奇异航太第三项效益：降低其备用零件与维修服务的售后市场竞争度。
飞机引擎的大部分获利是来自其三十年的服务寿命，但这市场并非奇异公司所独占，而是有一整个山寨产业的其他公司仿制奇异引擎零件及提供维修服务，许多提供维修服务的人曾是任职奇异航太的维修技师，对奇异的引擎相当精通。
“Power by the Hour”商业模式是应付此挑战的出路。第三方维修服务业者无法像奇异航太那样肩负起维持飞机执勤的责任，奇异引擎的订价模式改变为这种“效用商业模式”（utility business model）后，引擎的维修生意回流至奇异航
太。
当然，客户可以支付数千万美元买断引擎，然后找第三方维修服务业者维修引擎，收费低于奇异航太，但高额的前置投资得花很长时间才能回收。
而且，奇异航太的技师团队二十四小时皆可出动，再加上快速转移分享在世界各地维修奇异引擎所获得的知识，使得该公司拥有第三方业者无法取得的知识优势。
就长期而言，奇异很可能得以把其引擎的计划外维修降到远低于第三方业者所能做到的境界，因此，许多奇异航太的客户选择“Power by the Hour”提供的变动成本模式。
伴随服务业务对其事业的重要性提高，奇异航太变得更侧重改造组织，以善加利用服务业务，该公司在二○○五年为其所有航太服务业务创立“OnPoint”品牌，使该公司得以为各项服务业务的客户提供相仿于全录公司的“一站购齐”服务，并透过这种方法来达到范畴经济。@(本文结束)
摘编自 《开放式服务创新：卖对手的产品更赚钱》 天下杂志 提供
