領導人面對一個該做的決定，也曉得應該在何時之前下決心之後，接下來的問題是：這個決定該怎麼做？可以仰賴哪些人？哪些事？是聽專家和左右手的建議？
還是看其他人（如教員、學生、股東、工會、政客、媒體、校友、社區團體等）的需求而定？靠自己的判斷與經驗？還是以上皆是？
我在紐大水牛城分校最喜歡的同事，是我們的財務長鮑伯‧華格納（Bob Wagner）。每回行政部門有困難的決定得做時，鮑伯都會說：「記得，在大學裡，過程才是最重要的產物！」他的話多少有點道理。
即使最後決定的結果和某些（或所有）對象的需求不同，但在做重大決定之前，要周密考慮各種人的需求，實在是一門大學問。
這類討論在非營利組織中，當然比營利事業容易，大概也比較合理。但即便是營利事業，能在決策前先和首當其衝的業務對象談過，總是比較妥當。
這幾年來，我有幸在不同產業的十四家企業出任過董事，發現有些產業領袖真是麻木不仁，包括對自己的員工、供應商、顧客、鄰居等，讓我感慨良多。
我有時也目睹執行長與部屬在不該為敵的時候為敵，要不就是在該以極小代價與他人結盟時錯失良機。這種冷酷，短期來說似乎是為了股東利益，但長遠來看，往往造成極大的損害。
做重大決策前，聽聽顧問團和重要主管的意見，大都有益無害。
要是狀況真的很棘手，顧問的意見很可能會分成兩派，這個時候，領導人可以利用決策過程來建立親信顧問之間的共識，或至少也可以整理一下各方的意見；萬一最後的決定與顧問的建議不符，也沒有人會覺得受到天大的侮辱。
最後這一點很要緊，因為如果某個主管的意見老是屬於不被採信的那派，就算領導人願意繼續請他當重要顧問，他也很有可能會被同儕排擠。
傑克‧倫敦（Jack London）在《野性的呼喚》（Call of the Wild）一書中描寫過，在阿拉斯加的冰天雪地裡，如何平息兩隻雪橇狗不休的爭端。
到後來，所有的狗坐成一圈，開始長嗥，兩隻針鋒相對的狗則在圈中打成一團。等到其中一隻佔了上風，所有的狗頓時撲向被打敗的那隻，把牠撕成碎片。悲哀的是，領導人的親信們有時也會做出一樣的事。
反之，當顧問們意見一致，領導人卻反其道而行時，不僅是合理的行為，有時甚至值得喝采。林肯有次針對他贊成的某個議題而在內閣中投票，並且親自開票宣布結果：「一張贊成，七張否決──答案是贊成！」
顧問們或許會對上級有點不滿，但很少會為這種偶一為之的狀況鬧革命（當然，要是領導人老是和屬下們唱反調，那就表示不是該他下台，就是該換部屬）。@(待續)
摘編自 《領導人的逆思考》臉譜出版社 提供
