在今天的工作職場上，我們發現到很多中階主管都覺得自己的工作量越來越大，有太多事情得做，時間根本不夠用。對個人來說，工作量實在太大了。你要怎麼處理？你會如何因應以下情況？
個案研究
吉姆是某大倉庫的營運經理，這家倉庫專門存放和配銷一系列運往英國境內和海外的產品。吉姆從倉庫工人起家，一路往上爬。他對自己的要求很高，對員工也是求好心切，他規定倉庫一定要保持乾淨整潔。
他的旗下有三名輪班經理和十二名小組長。儘管輪班經理非常有經驗，吉姆仍然堅持裝完貨的拖車駛離前，必須先通過他這一關。當他在倉庫時，會不斷檢查工人的作業，因此大家常常看見他在倉庫裡走動。
吉姆抱怨他的工時過長，沒有時間處理公文；而他採取這種管理方式是因為：「想把事情做好，就得自己去做。」你會怎麼回應吉姆？你不太好去怪罪吉姆的求好心切，也無法怪他對工作太盡心盡力，但我們仍需要好好檢驗這個做法的效果如何，包括用在他自己身上的效果和用在員工身上的效果。
吉姆是高階經理人。經理人必須借助他人來實現成果，所以他的做法顯示出他並未有效利用身邊的人力資源。這也是他為什麼忙不過來的原因。而且不管他再怎麼求好心切，再怎麼賣力，也可能忽略一些小事，或者在匆忙中犯下錯誤。
那吉姆的員工呢？只要是吉姆下令做的事，相信員工一定會做到盡善盡美。但問題是他們可以從這些工作當中獲得多少成就感。
從前一堂課的動機角度來看，他們既沒有學習和發展的機會，也無從發揮自己的潛能，可能會覺得無聊、受挫、不滿。就算吉姆不是故意的，他也阻礙了員工的升遷之路，因為他們沒有學到更高深的技術，以備日後的升遷。
因此，我們可以說，有效的授權：
●能幫助經理人善用自己的時間。
●避免工作過量。
●提升工作團隊的工作滿意度。
●培養團隊成員的知識和技能。
●有利團隊成員未來的升遷。
授權，或是棄權？
授權必須有效，才可能達成這些成果。至於什麼才是有效的授權？先讓我們從定義說起吧：授權是指你把一部分工作交由團隊裡的某位成員來負責，你雖然賦予他權力去執行任務，但你仍保留控制權和最終責任。要委以重任，就得先確認團隊成員很清楚自己必須拿出什麼成績，以及標準何在。
賦予權力是指，你會給對方自行決策的空間去完成任務，包括提供足夠的必要資源，或者授權團隊自行取得這些資源。保留控制權的用意是為了避免犯下兩種錯誤。
第一種錯誤是把任務完全「拋在腦後」，忘了有這回事的存在。第二種錯誤是看似授權，實際上卻盯得死緊，令團隊成員覺得綁手綁腳。控制權的意思是，透過機制（定期檢討，或者看進度報告）監督現況，卻又不扼殺對方的創造力。
保留最終責任是授權的主要原則。你可以把責任和權力下放出去，但最終責任仍得由自己一肩扛起。
換句話說，萬一任務失敗，你不能只是聳聳肩，把責任推給團隊；如果成功了，你當然有權接受旁人的讚美—真正好的管理階層會將這份功勞歸給旗下團隊，告訴別人他們才是真正功臣。哪些工作可以授權有些工作不能授權，包括：
●與其他團隊成員有關的機密要務。
●經理人的重點工作，譬如績效標準或員工守則的制定。
●上級特別交代自己得親自去辦的事。
●緊急而重要的事情，如果交給別人辦，可能會太冒險或太花時間。可以授權的工作還是很多，包括：
專業性和技術性任務
當你的職位越來越高時，就會離技術面的工作越來越遠。你的重心將漸漸擺在一些大方向上，譬如人事、資源、產出、成本的管理，以及各種標準的制定。你的員工必須以技術見長，授權他們做技術面的事，將可維繫和提升他們的能力。
培訓性任務
只要你能在釋出權力和保留控制權之間取得平衡，授權也是一種很好的培訓方法。為了接下新的任務，你的團隊必須找機會去接觸各種資訊、建議，甚至訓練。你的責任就是給他們管道取得這些資源。
同時你得更小心監督他們的品質和進度—盡量回答他們問題，不厭其煩地和他們討論各種選擇和利弊。
非緊急的重要任務
這種任務很適合用來培養旗下團隊的技能，給團隊機會學習新的技術，帶來個人方面的成長。因為是非緊急的任務，所以你會比較有時間為團隊做簡報，並監督作業。若是交由資淺的團隊成員負責，不妨給對方更多的時間。
好處型任務
無趣的工作全交給屬下去做，至於像參加展覽、拜訪客戶，或加入專案團隊等有意思的工作，則留給自己獨享，這種行為肯定會讓人唾棄，要找到更可惡的事情，倒還真的不多。
當然，要負責這些有趣的任務，自然必須具備專業知識和經驗才行。如果你能從團隊中審慎挑選，還是可以找到條件吻合的人。如果你能授權屬下負責這類任務，將能彰顯出你是一名正直的領導人。
例行性任務
一想到授權，例行工作就會自然浮現腦海。但請千萬記住，別犯下吉姆的管理錯誤。授權的意思不是要你把無聊的工作派給別人做，也要把我們剛剛談到的專業性任務、培訓型任務、重要任務和好處型任務委派出去。
情境分析
蘇珊研究了各種授權可能。她旗下的團隊很沒經驗，所以她很小心，只將一些重要但不是很急的任務委派下去，好讓成員有機會學習成長；她也將分內許多有趣的工作發落出去。
不幸的是，她發現自己得花很多時間幫他們做簡報、進行基礎訓練、監控進度，以及開會檢討。結果，她現在做的都是例行工作，比升官前的工作還要無聊。蘇珊哪裡做錯了？
蘇珊的問題似乎和授權方法的誤用沒有關係，真正原因在於她沒有用好的方法來整合工作和管理人員。如果她做到以下事項，或許她會更喜歡自己的工作，屬下也會有更好的成長：
●千萬記住，你還是可以把例行任務交給屬下去做。
●先弄清楚員工的經驗程度、能力好壞和信心水準，避免用同樣的基礎去培訓所有人員。
●掌握授權的內容、對象和時間。
●要認清一點：身為經理人的你，除了有責任激勵和培訓員工之外，也有權利從工作中找到你要的樂趣。@(待續)
摘編自 《管理在管什麼：管人．管作業．管資訊．管資源（新版）》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
