有效的同盟領導力不僅在於運用正確的策略與執行方法。政治手腕還包括兩項重要的能力：你必須觀察敵對同盟與確保自己同盟免於狹隘的自滿。若你無法察覺敵對同盟的存在，或者你的同盟有自滿的傾向，那麼最有效率的領導人也會變得無效。若你無法察覺這兩股力量，你的同盟肯定是曇花一現，無法得到長期的成果。
敵對同盟的出現很難避免。敵對同盟的領導人可能相信他們的提案優於你的。你或許認為假以時日其他人的看法就會與你一致。你也許希望只要你的提案成功之後，這項成功就能成為批評的擋箭牌。事實上對於任何議題，批評者與多種異議永遠存在。所以問題並非敵對同盟「會不會」出現，而是「何時」出現。
擁有政治手腕的領導人了解敵對同盟難以避免。他們了解只要他們建立同盟，就會有一股反對的力量出現。換句話說，你的提案之成功事實上讓你招受更大的敵對同盟挑戰。你的責任在於察覺敵對同盟的存在。你需要了解對立的觀點，而非無視於他們的重要性，然後加以利用同盟的力量來防範任何想要破壞提案的行動。
防範與回應敵對同盟並非易事。敵對同盟會出現，而且他們的潛在力量容易被低估。通常你會忽略他們的潛力，等到察覺以後為時已晚。你需要有人在那裡監督反對活動。你需要詮釋敵對同盟的活動，了解他們的論點，與衡量他們的力量—以及潛在的力量。
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回想比爾.迪可藍為線上課程提案聘用進來的直銷經理，唐納.福瑞。當唐納受聘時，比爾在線上課程選擇的是偏向直銷的商業模式。長時間下來，比爾的議題轉變為強調企業團體業務。唐納失去了他的職權而且怨恨比爾，因為他感覺比爾背叛他。唐納涉入李歐.柏內特專案的程度，足夠讓他明白比爾自以為順利與模範的企劃案，事實上並非如此。
接下來的數個月，唐納.福瑞跟校園其他人談論此事。他助長了一些教職員持續反對比爾的計畫。他引起某些技術支援的關鍵成員的注意，他們因為比爾催促李歐.柏內特專案而精疲力竭。漸漸地，唐納形成敵對同盟的核心，目的在質疑企業行銷模式與說明學校不應「只顧行銷」，而應該投入低成本、高品質的教育給那些無法親自到校上課的學生。
唐納的提案很具說服力。薇多莉亞.芙洛某日跟比爾談到唐納的行動。比爾回答，「薇多莉亞，我把唐納.福瑞帶進這個組織。他也許有點不滿，因為我們沒有選擇一對一的直銷。但是他在校園內沒有力量。當然人們會傾聽他的話。但是他的抱怨起不了什麼作用。」
比爾犯了一個典型的錯誤。他低估敵對同盟的出現與潛在影響。@
摘自 《拉攏對手》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
