提出執行面訴求的謀略領導人關切的是達成目標所需要的具體步驟。「我們要如何完成某件事？」執行面領導人用的方法是強調任務的辭彙。哪些特定的任務需要完成以及要如何協調這些工作？當你與某人談論執行面的問題，你大部分的時間花在傾聽、確認、與分析。你花費大量時間告訴眾人他們可以如何成就某事，以及說服他們你有能力動員他們所需的資源。
為了獲得成果，執行面領導人要搜括資源、分配資源、以及監督資源的運用。執行面領導人好比同盟的首席營運長。他在內部運作，而且是組織行政結構的產物。執行面領導人在組織中促使改革有所進展，讓他人相信改革似乎切合實際。為了促使改革發生，執行面領導人透過組織中的管道運作，讓改革看來較無風險。考量執行面的同盟領導人，其主要任務在於說明整個組織會因為同盟的努力而有所裨益。執行面領導人始終想著銜接同盟與組織的重要性。
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比爾.迪可藍是獲取資源的高手。他有能力說服別人他的提案在組織中是最重要的。在很多情況下他是對的。但是要從這所龐雜、預算緊縮的大學得到他要的資金挹注，這是一項艱鉅的任務。校內的長官在考慮幾項不同的投資。當時有幾項大樓整修的提案，加上他們認真考慮的新飯店與企業會議中心投資案。比爾的線上課程提案被非校內唯一的線上學習企劃案。其他的提案人也試圖積極向行政單位接洽，讓自己的提案納入主要的考量，以求分到資金這塊大餅的一部分。
比爾的弱點在於他無法讓同盟團結合作。他的專長是一對一談話以及對大型團體演說。但是遇到管理小團體的時候，他在掌控行動與授權團體共同合作兩者之間很難找到平衡點。例如上週比爾與同盟召開會議，討論如何處理李歐.柏內特要求開設的「創意商務寫作」課程。
比爾在會議開始說明情況並且告知同盟「柏內特下個月就要開課。」
「比爾，這樣時間太緊迫了，」夏里.普瑞說道。「如果我們早已發展出這種課程，那也許還可行。但是我們目前手上並沒有，所以我們不可能在一個月之內完成的！我只能承諾在十二月完成。」
薇多莉亞.芙洛是教職員之一，表達了她的意見。「我不確定你說的是對的，夏里。我認為我能很快就準備齊全。我跟其他公司合作過類似的課程，所以我有資料。我們只要把軟硬體結合即可。我建議我們姑且一試，然後看狀況。」
「你不能就這樣『姑且一試』，薇多莉亞，」唐納.福瑞打岔。「我們的執行要有明確的日期，並且得到眾人的投入。也許在你的時間點之內，我們可以用創意完成任務，比爾，但是我們仍然沒有足夠的時間讓產品有優良的回應率。」
比爾回答，「唐納，這部分我們不需要太多直接的行銷支援。這是單一的企劃案。」
科特.摩爾也打岔表達意見。「我無意冒犯，比爾，但是夏里沒有錯。我們沒有時間完成優質的課程。我們之前從未開設這類課程—而且又要面對相當陌生的客戶群。我很擔心我們沒有能力提供客戶期待得到的學習經驗，如果沒有時間測試與檢查內容。」
「科特，你的意思是，你不認為我有能力提供優質的內容嗎？」薇多莉亞詢問，她感覺科特在質疑她。」
「薇多莉亞，我不是這個意思。我只是在說我們不知道這類的課程內容能否與我們的學習模式相符。我認為也許可以。但是你也知道系統是怎麼一回事。一切都要試了才知道結果。」
夏里再次打岔。「比爾，你不能跟李歐.柏內特的人協商延後一個月開課嗎？如果你能的話，我們可以提供讓他們為之讚嘆的產品。」其他人點頭示意。
「不可能。杜克大學那邊的人已經確定這個時間點了，如果我們沒有在時間內完成的話，會取消這個合作案。這是我們的挑戰：我們如果不能勝任，就要錯失良機了。」
比爾很明顯的對於討論的方向有些惱怒。「聽著，我們有大好的機會，而且我不會一點努力都沒有就放棄機會。以下是我要作的。唐納，我要課程相關資料的設計與草案兩個禮拜之後放在我桌上。薇多莉亞，你要在下週四之前提供課程大綱給夏里，包括相關細節。夏里你要把目前手邊的任務在下個月結束，然後把時間放在我們的這項課程。各位要盡全力執行這項任務，這一切努力都是值得的。科特，這次會議之後我再找時間跟你談。你只要確保夏里跟薇多莉亞的進度。有任何疑問嗎？」
會議室鴉雀無聲。每個人左右環顧，目光無神。
比爾繼續，「很好。那我們下週五同一時間開會，報告我們的進度。」
科特跟隨比爾到門口，兩人走到比爾的辦公室。「會議還算順利，」比爾說道。
「你真的如此認為嗎？我覺得你惹怒了一些人。」
「聽著，科特。我無意冒犯，可是如果沒有人三令五申的話，你的學術人員會花上幾個禮拜討論事情，然後沒有結論。有時候我們就是要把任務條列清楚，要求大家有所表現。」
「我知道你的意思，比爾，」科特如此反應，「可是我不確定我們是否有時間提供李歐.柏內特要的東西。我認為會議上的每個人都有這樣的感覺，而且現在覺得有壓力要提供一項不合理要求的課程。」
「放心吧，科特。一切會順利進行的。」
比爾從線上學習的願景轉變為提案的執行面領導人。問題是他的執行面領導方式能否跟策略型領導一樣具有效率。比爾強調跟李歐.柏內特的業務機會反而造成線上學習同盟的窘困。創新的高等教育固然可取，但是這項任務要有足夠的時間才能進行。比爾來自企業的業務背景，他總是可以犧牲一點品質，只要產品「夠好」就很滿意。其他的同盟成員很明顯與他意見不同。他強迫大家接下李歐.柏內特的這項業務，他掌控同盟的程度似乎已經超出每個人能夠接受的範圍。
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倘若你無法得到同盟成員或者大環境的長期支持，執行面的領導可能會造成反效果。因為執行面領導力的本質為就事論事，你可能很難對同盟說明「更深遠的目的」，因為你的重點放在過程、促成合作、以及管理提案。有時候你需要提醒或者保證同盟成員這項改革能夠創造美好的明天。長期下來如果執行面領導者沒有強調「明天更美好」的願景，同盟成員的投入程度會減低。
身為執行面領導人你必須謹慎處理，讓局勢呈現出並非你在操控同盟成員。如果同盟成員感覺到被控制的話，他們可能會放棄同盟，或者成為消極的懷疑論者。鮮少有人會因為想要助你一臂之力而加入同盟。他們加入陣容的原因是為了達成他們的目標—所以你需要確保他們能有自由選擇他們習慣的方式來支持你的提案。@
摘自 《拉攏對手》 商周出版社 提供
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