决策过程中的另一大要素是机会，讲得更精准一点就是概率。
马基维利在《君王论》里，以及德国军事理论家克劳塞维兹（Karl von Clausewitz）在《战争论》（On War）中都一再提到，领导人做重大决策时，应始终考虑时运与概率。
不仅是战争，对财务或私人的决定也是同样的道理。
因此决策实际上成了一种机会游戏，领导人必须与对手，或某种自己无法直接控制的现象（如天气、股市），以及无法预测的行为对局。
很多准领导人想到决策等于赌博时，就很惶恐。他们认为碰上棘手的决定，就应该找到一个确保成功的标准答案（如果找得到的话）。
可惜的是，这只是三脚猫领袖的幻觉。诚如马基维利所言，所有大胆的行动，大约一半以上的结果得靠运气。
除了机会之外，另一个影响决策的要素是判断。
我每回在电机系教电磁理论课时，都喜欢用一个问题逗逗学生：身为工程师，明知解决问题的方案不尽完善，对大众还可能造成某种危险，但他得在哪个时间点上停止分析问题，开始动手执行这个方案？
绝大多数的年轻工程师（和侵权律师）的答案都是“不能停！要继续找到最好的答案，不威胁到任何人！”
然而在虚幻法庭外的世界里，这个答案不仅蠢得可以，而且还不切实际。我向学生解释，真正的工程师做决策时，必须受许多复杂因素的限制，包括时间、成本、大小、重量、可靠性、安全度、消费者的需求、竞争者的威胁等等。
简而言之，真正的工程师必须下判断，有时出于直觉，有时则透过精确的分析和测试。
我们不必非当上专业工程师才懂得怎么分析问题，找出确实的解决方案，这种事交给电脑和技术人员就行了。
工程学最精密的部分，是根据合理的专业判断与分析，针对某一解决方案采取行动。尽管你继续思考后想出来的方案可能更好，但关键就在于你必须选一个不尽如人意的方案。
判断往往是有效领导的关键要素，而判断也必须由事实与分析而来。但逆向领导的观点认为，通常做决策的时候，要是运气好，事实和分析结果顶多是不完整；如果倒楣点，那根本就错得离谱。所以到头来领导人经常还是得靠自己与顾问的判断。
搜集与事实相关的资料、执行分析的人，多半是组织中的基层人员。前面说过，领导人应该偶尔收回授权给属下决定的事，因此我认为他们也应该偶尔亲自下海搜集资料，或监督分析过程。
我称此为“亲自到仓库点货”。通常你会发现几年来自己所收到的所谓“事实资料”，很可能完全错误。这倒不是搜集资料的人存心搞鬼或不胜任，而是误解自己应分析的内容，或分析得不得法。
英国经济学家史坦普（Sir Josiah Stamp）有次引用某位法官的话：“政府最喜欢大众统计的数字，不但费心搜集、加总，还把数字的力量扩张至无限大，开个立方根，做出漂亮的图表。可是别忘了，你看到的每个数字，其实只是实地调查员爱写什么就写什么而已。”
偶尔“亲自到仓库点货”的概念，也可以用来解释法律规范。第3章提过，领导人和重要主管最好自己解读法条，和法院对某特殊状况的判决。
美国法律体制有个益发重要的特色，就是无从预测，模糊不清，所以能第一手了解白纸黑字的法条，在领导人和重要顾问计算概率、拟定策略时，都有相当的帮助。@(待续)
摘编自 《领导人的逆思考》脸谱出版社 提供
