用数字来管理是一个很好的想法，却也常造成许多的后遗症。
企业中的一些关键数字可以让管理者精确的了解与掌握管理成果，并进而成为有效的管理工具。
这个事业获利率多高，与其他事业比起来如何？这些数字可让企业了解哪个事业较有获利性。
这个业务员本月销售额多少？与其他业务员相比如何？这些数字可使单位主管了解每个员工的生产力或获利力。进一步我们可以用数字来管理。
例如，假设公司今年营业目标是1千万，如果公司有2个事业部，就可以将1千万拆成两部分，或许每个事业部各分500万的目标额。
这样一来，每个事业部都清楚自己今年的目标，好处是，可以产生“为达成目标而努力”的激励效果，而且，等到绩效检讨时，谁达成或超越目标，谁未达成目标，一切由数字说话，不会有模糊的空间。
但是，用数字来管理至少有3个后遗症。
一是当管理者迷上数字管理后，往往只是给定数字目标，要求该数字的达成率，以及用达成率论功行赏，常常不再用心于领导与管理，也就是只重结果，不重过程。
如此一来，企业的健康与否就容易被忽略，许多过程面的事项，例如长远的愿景与策略规划、企业文化的塑造、组织结构的设计、员工的激励等，影响长远经营成果的因素，成为次要。
二是过分强调数字管理，使得企业变成缺乏人性的数字交换场所。主管给目标数字，如果部属达成了，就得到某个数字的奖赏。每个员工被化约为一个简单的生产力数字，分为目标达成率高的和低的员工。
员工做为一个“人”的许多层面被抹煞，例如人与人之间的关怀、合作；例如人不只为数字而且会为崇高的理想而努力。这些正向的人性都可能被压抑不见，而影响企业的健康。
三是当数字是终极目标，达成率是一切，那么如何产生数字就不再被关心。我们知道，数字可以造假，例如某些公司会美化或假造财务报表，以便保护股价。数字也可以不择手段产生出来，例如业务员可能为达成业绩数字而欺骗顾客来购买。
数字也常常是牺牲企业的长远利益而来，例如一再降低售价抢业绩，压缩获利；只卖好卖的产品，不去推新产品；用低价格、低品质的零件，来达成获利率等等。
当高阶管理者心里只有股价、营业额、获利、成长率，当数字是王道时，企业长期的健康就不被重视，这是专业经理人堕落的开始。
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