我们不能保证这种说话方式绝对会对你的老板发生作用，但是它有机会发挥作用，因为它遵守三项重要原则：
1. 你是在向你老板证明，为何改变他的作法可以符合他的利益。注意以下说法的差别──你想要你老板帮助你成长，因为你会很高兴；以及你想要成长，因为这有助于老板非常关心的投资报酬率。
2. 你是在向你老板证明，你的成功与成就感将符合他的利益，因为你将全力以赴。你承认你想得到利益，但却是将你的利益直接与你老板（几乎确定）想要的东西连结在一起。
3. 你是以能与你老板偏好的行事风格相容的方式，来表达你偏爱的作法。你已经利用坚定、直截了当的口吻，直言你会接受他给予的任何东西，如果你老板愿意费心考虑让你学习的话，你将会更有收获。
这个观念在于永远站在你老板那边，而不是做一个只会批评的反对者。你总是设法帮助老板达成他的目标，除非你真的不能忍受那些目标，那就真的无计可施了（如果你真的非常反对，那就尽快走人吧）。
与老板之间的典型问题
这部分我们采取一连串关于下属想从他们老板那边得到什么的实际陈述，并以这些陈述作为基础，提出关于如何影响直属上司的提问与解答[2]。
问题1：我的老板反对我提出改善部门的建议。 “我对于怎样可以把这里的工作做得更好，经常有新点子。但是当我把这些想法告诉我的主管时，他总是反对，还列出光有想法没用，或是它们不值得劳人费神的种种理由。我发现这令人非常泄气，尤其是我老板总是说他希望我们采取主动。”
解答： 这里面可能有几个问题：
˙你的计划有多周延？
˙你是怎么表达这些想法的？它们是否切中你主管所关心的事物？
˙他的反应是否更能反映他的行事作风，无关你的点子好不好？他是真的否定你的计划吗？或者那只是他检验你建议的方式呢？
你的主管是否喜欢成熟的计划（而不是想要在初期阶段给予意见）？如果是这样，或许你有必要将自己的想法做些整理，先试试看同事的反应，确保你的计划确实可行。
因为你从经验得知，你的上司很可能拒绝新点子，所以不要提出任何你没有想清楚或不确信能否带来好处的计划。
现在，且让我们假设你已经做到了上述要求，却还是得到他惯有的回应。为什么你的主管会这么反对呢？
˙你的主管真的相信你是站在他那一边吗？你是否以只对你自己有利的方式提出计划，还是这些想法也切中你主管所关心的事物呢？
˙你是否已经了解你上司的世界，以及可能会影响他持反对意见的外力因素呢？你的上司是否像时下许多经理人一样，感受过大的压力且无法控制？
（那或许正好说明为什么你的上司要求你采取主动，却不作积极的回应。）如果你的构想对你的上司而言意味着更多的工作，即使只是一段时间，他可能会针对那点作出反应，并非针对构想本身。
˙你的上司正承受哪些压力呢？他最近是否曾经因为（他人）出了差错的点子而受伤呢？还是你的上司也和你一样面临来自他上司的质疑呢？
如果你的老板负担过重，你能怎样帮助他呢？你能做哪些事来减轻他的负担呢？你在做计划的时候可以做更多的功课吗？
你可以因此证明你已经充分厘清自己提出的这些构想，也准备好承担更多的责任，让你的构想更容易实现。你可以做些分析、游说或是召集一些支持者，让你的点子更具吸引力，进而获得老板的认同吗？
减轻老板负担的另一个方法，是找出他目前工作中你能够帮忙的地方，譬如因为你的技术或是你有意学习的某个部分、所以某些工作由你来做会比他来做更简单，这些都增加了你能够提供的“筹码”。
如果你是以一个有影响力的伙伴，而非一个卑微的下属在作思考，你会想要找出方法帮助自己的老板。
或许问题出在你提出这些构想的方式上。你是否对老板过去的回应非常不爽又沮丧，所以有点生气，心想如果老板再次拒绝你，将证明他有多虚伪？这种态度不太可能被认为是正面暗示。
事前的调查分析固然重要，但那只是在猜测你的老板可能在烦恼什么，以及他可能想要从你那儿得到什么，我们自始至终都主张你要去寻找可靠的消息来源。你可以用一种不带指责的诚恳态度，询问他为什么会有那样的反应吗？
这样直接的作法可能起不了作用。尽管你是真心想要知道，而非对他的能力暗藏攻击，但他可能会认为你的问题过于冒昧，或是强迫他自我揭露让他感到不自在，所以可能还是必须仰赖你的初步调查分析。
如果问不出什么结果，你还是可以直接跟他谈及这个问题，但这次是就你工作上的进展来设想：“我真的想回应你要我们所有人更加主动积极的要求，但是我试了好几次，你似乎不太支持我的计划。
你能协助我了解如何改进这些计划，好让它们能被你接受吗？”这样说既不会引发敌意，还给了你的老板若干选择：告诉你一些能够改善你计划的事情（例如：事先计算可能得到的回收结果；或是，确认所有必须买你的帐的利害关系人）；再次向你保证你可以继续尝试，以及扩大或缩小这些计划，或是任何将有助于它们被接受的建议；告诉你更多有关他一直不是很支持你计划的理由（这有助你知道要使用什么筹码来减缓那些理由的抗拒力）；要不或许重新思考他的反应方式，并开始让对方更乐于接受你。
问题2：我的老板并没有做好他的工作，但是他不愿意接受帮助。 “我的老板不做团队发展及计划管理这些她分内的工作，而且她不喜欢我采取直接作为影响她的作法。
我向她提出了这个问题，并试着利用你们所说的一切关于不从负面角度看待她的方法，而且我已经和她谈过，她的拒绝合作不仅会让她付出代价，也会伤害这个部门，但是她仍然不愿意改变。
事实上，当我试图直接讨论这些人际关系的问题时，她非常不高兴。”
解答：这里有两个问题：一是，你的老板有弱点，但似乎不想要别人的帮忙；二是，她不想谈论这个问题。
让我们先处理后者。我们在本书提出的建议，大都是关于能够直接讨论这些问题带来的助益。当问题能被直接提出时，比较可能获得成功的解决办法，因为情况是双方往往拥有不同但却相关的资讯。
因此，只有当所有的事实和感觉都可以被摊在桌上时，才可能发现好的解决办法。 然而，下列情况很难有公开讨论的机会：
˙你的老板认为你是一个好批评的人，甚至将你当成敌人，而非下级伙伴。˙你的老板觉得你完全不理解她的情况，因而并未诉诸她所关心的事物。˙你的过去或行事作风让人不太敢接受你的帮助。
˙你的老板的“超人式”领导作风，使她必须知道所有的答案以避免示弱。˙你接触你老板的方式反映着你的行事作风，但却让她觉得不自在。
这些都是可能阻碍直接沟通和合作解决问题的因素。但即使没有这些因素，有些人还是不能（或不愿意）直接讨论工作的关系。
尽管如此，还是有一线生机，或许有一种方法能够让你施展影响力，切中你老板的兴趣。以下是一个真实的案例，说明下级伙伴找到方法应付这类挑战：@(待续)
摘编自 《没权力也能有影响力：让你的上司、同事及合作伙伴都听你的微领导力》脸谱出版社 提供
