领导人的修练

作者:王志钧

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做为企业领导人或部门团队的leader,经常会遇到一个困扰:“我该如何找到人才?”以及,“我该不该请不是人才的人离开?”

这是一个好问题,真的,因为牵涉到“人才”两字!

大家都说要用人唯才,但多数的企业领导者或部门主管,总是会有一个困惑:“为何人才都不在我公司或部门底下?”

这又是一个大好的问题—为何人才不入我门?

其实,“如何找到人才”与“为何人才都不在我底下”,这两个问题都共同牵涉到一个问题:何谓人才?

如果你想找人才,却对“人才”的定义不清不楚,则必定对人才视而不见。

何谓人才?若问我意见,我会说:摆对位置,就叫人才。

所谓人才,是能为部门创造绩效者,才叫人才。

但一个人能否为部门创造绩效,靠的不只是他的才华,更在于能否把他摆对位置,以及这个人能否获得合乎他性格与能力的空间,才有机会成为创造高绩效的人才。

举个例子来说,诸葛亮在刘备底下叫人才,因为刘备身边只有拜把兄弟,没有专业人 才。所以,高学历的诸葛亮来到刘备麾下,有了位子、又获得授权,就叫做人才。如果他跑到孙权底下,因为那边专业经理人多,挪不出好位置给他,就算获得充分 授权,绩效也自然减半,诸葛亮就只能算半个人才。

若诸葛亮跑到曹操底下,应该会怀才招忌,沦为很快就被请走或冷冻起来的人,在没有位子又不获授权下,就只能叫庸才。

所以诸葛亮不叫人才,是刘备给他位子与空间,才叫人才。

刘备走了,刘阿斗接班,诸葛亮有了位子却没有授权空间,就变成屡败屡战、劳苦而功不高的专业经理人。

我举这一个例子,不是要描述如何挑出像诸葛亮这样的人才,而是要反过来从领导者的角度说:人才是被领导者塑造出来的,没有好领导,就必然没有好人才!

所以重点不是人才长什么样子?如何去找人才?

重点是:你如何让适合的人进公司,并给他合适的位子,让他有适合的权限去做充份创造绩效的事情?

倒过来说,可能更正确:领导者应该先搞清楚自己需要创造什么绩效?这个绩效需要什么样的团队来创造?最后才能开始思考谁是最适合这个团队的人?

最适合的人进来之后,接着才能想:该给这一个人什么位置?什么权限?

这时候,关键问题便来了:你如何与即将进来的人沟通、恳谈,并通过对对方的认识与了解,给与他合适的位置与空间?

即将进来的这一个人,日后是人才或庸才,其实关键的角色是这一个领导者的识人之明。

所谓识人之明,不是指辨别谁是人才、谁非人才这个能力,而是指能否了解对方的工作能力、性格、价值观与办事态度、方法等等,然后再用双方最愉快的方式来相处。

工作是死的,人是活的,硬要把人套进一套死板板的管理架构中,活人也会变死人。

但企业经营不可能没有管理架构,如何在死的管理架构中,把人活用,让多数人都能变成人才,这就是领导者的修练。

管理者的挑战,是如何把公司派给他的人,套进公司规定好的制度系统中,然后分配工作、挤出绩效。至于被管理者是人才或庸才,好像不是那么重要,只要大家都能胜任工作,就相安无事,年终尾牙吃吃喝喝就了事。

但对企业领导者,或有志让自己成为团队领导者的人来说,认识部属的能力与想法,把他摆到最适合的地方,往往才是最大挑战。

如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,其能力已经超越公司所能给予的权限,那不是要请他离开,就得另外开一间子公司好分享更大利润给他,否则这一个人才必然会离开。如果不离开,他能力无法发挥的后遗症往往比留下来还大,这样还不如事前忍痛剪枝为宜。

此外,如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,但是价值观与对市场的想法与经营者有高度的不一致,那还不如双方恳谈,确认意向后,各分东西为宜,因为彼此志向不同,力必有所分,其最终绩效可能还不如找一个听话的庸才,专力效命于公司所期待的方向为高。

此外,如果一个领导者发现,底下有一个能力很强的部属,但是绩效产出却不如预期, 其原因不是双方缺乏沟通与共识,导致前线战情与后方老板期待不同外,便是双方互有猜忌,导致力未能专一。就此而论,千错万错,还是老板的错,领导者应该重 新与人才深入沟通,看是给错位置(利益)?还是未给应有的权限?

若沟通清楚,该留?该舍?其实都会很清楚,接下来只是领导者的抉择而已。这与部属的德、才、识、量无关,只与领导人的识人眼光、沟通能力、容人气量与授权能力有关。

简单来说,有好的领导者,才会有济济人才;没有好的领导者,就只会问:好人才在哪?为何我底下没人才?@

摘编自《地球人抱抱—-王志钧的投资理财、职场生活部落格》王志钧 提供

责任编辑:武晓玫

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