你必须先找对人，找对人的重要性胜过找到对的商业构想，因为任何点子都可能失败。如果问21世纪的最初二十年教了我们什么，我学到的教训是：不确定是长期状态，不稳定会永久存在，破坏乃司空见惯。没有“新常态”，只有一连串持续的“非正常”事件。
换句话说，我们更需实践“先找对人”的原则。要攀登无人攀登过的可怕高山，面对难以预料的险阻，最佳避险之道是确定绑在绳子另一端的伙伴是对的人，无论你在山上碰到什么状况，他都有办法应付。
有一个必须密切追踪的重要指标，是企业能否卓越的关键：巴士上的关键位子，有多大比例坐的是对的人？只要符合以下任一条件，都是关键职位：
1.坐在位子上的人有权做重要的用人决策。
2.万一他失败了，会让企业暴露在高风险中，甚至酿成灾难。
3.如果他成功了，会对公司的成功带来巨大影响。
当你无法轻易叫人下车时（可能因为家族关系、准终身职的员工、内部政治因素，或纯粹为了保全曾在公司草创时期立下汗马功劳的人），把谁放在关键位子上，变成非常重要的问题。
何时该育才，何时该换人
想像一下：你把某个人放在关键位子，他的表现虽不错，但称不上卓越。你花很多时间和心力来培养他，然而他始终没有交出在这职位上所需的A级成绩单。你会怎么处理——投注更多心力培植他？还是断然换人？
正确答案不只一个。我们研究过的一流领导人，倾向育才和倾向换人的主管各占一半。我问过许多主管：“以下两种错误，你最常犯哪一种？太晚换人；还是太快行动，应该再多点耐心？”多数人都举手投给第一种错误，没有果断行动。
每个组织在关键职位上都面临育才或换人的紧张拉锯，没有领导人可以每次都做对。面临育才或换人的决策时，没有算法、流程图或方程式，能帮助我们达到完美打击率。
所以，怎么知道何时已跨越分界线，应该从“育才”转为“换人”？我认为最好的方法是问几个经过深思熟虑的问题，让这些问题引导你找到答案。
1.如果你让这个人继续待在原本的位子上，会不会流失其他员工？
顶尖人才自然希望和顶尖人才共事，如果得忍受占据重要位子的同事长期表现平庸，人才可能就会开始用脚投票。要摧毁卓越的企业文化，最好的办法莫过于，让绩效不佳或恣意践踏公司价值的人继续留在关键位子上。
2.你面对的是价值、意志力，还是能力的问题？
假如有人居重要职位，却总是违背公司核心价值，一流领导人会把他换掉。卓越领导人从来不会低估员工成长的潜能，但他们也明白，员工能否成长，端视他们是否有谦虚的个性，加上不断求进步的坚强意志。
3.这个人与窗子和镜子的关系如何？
一切顺利时，对的人会把手指向窗外，归功于他人。他们会把光芒让给其他贡献者。
事情不顺时，他们不会怪罪环境或指责别人，而是指着镜子说：“我该负责。”他们总是自问：“我有哪些地方还可以更好？哪些地方疏忽了？”如果每次都将手指向窗外，设法为自己脱罪或归咎他人，成长自然受阻。
4.这个人视工作为职务，还是责任？
适合放在关键位子的人明白自己不只拥有一份“职业”，而是承担了一份“责任”。杰出的医生不仅履行份内职务，也会善尽照顾病人健康的责任。
关键位子上的每个人都有超越工作清单的广泛责任，对的人从来不会把“我把工作做完了”当作没有尽责的借口。
5.过去一年，你对这个人的信心是上升，还是下降？
投资人对公司成长幅度与绩效高低的信心升降，会影响股价起落，同样的，属下的成长幅度或绩效表现也会影响你对他的信心。你对他的长期信心趋势是升，还是降？当某人说“我懂了”，你是愈来愈不担心，还是益发觉得需要后续追踪？
6.是车子的问题，还是位子的问题？
有时候，你可能找对人上车，却让他坐在错误的位子上。他的位子可能不符合他的能力或脾气，或是性情，或这个职位的要求可能渐渐超出他的能力，以至于无法胜任，高速成长的公司常常出现这种情况。
7.假如他辞职的话，你会有什么感觉？
如果你暗自松了一口气，那么可能你早有定论：他不是对的人。
当你来到分界点，决定换掉坐在关键位子的人，切记要严格，而非无情。严格是坦然面对必须换人的现实，但不代表着要无情地执行。这必须融合果敢和同情心。直截了当，不要躲在一堆捏造的理由后面，也不要把苦差事交给别人去做。
不敢承担做决定和发布消息的责任，就无权担任领导人。同情心则是你说话的语气和尊重的态度。处理人事变动后，你觉得自己明年，甚至未来数年，还能不能自在地打电话祝贺对方生日快乐？对方会不会温暖地回应你。⊙
〈本文摘自：《恒久卓越的修炼：掌握永续蓝图，厚植营运韧性，在挑战与变动中跃升【首刷纪念版】》，天下杂志提供〉
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责任编辑：曾晏均
