该育才还是换人?企业“用对人”的关键

作者: 詹姆‧柯林斯、比尔‧雷吉尔 (史丹佛商学院教授、管理大师)

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你必须先找对人,找对人的重要性胜过找到对的商业构想,因为任何点子都可能失败。如果问21世纪的最初二十年教了我们什么,我学到的教训是:不确定是长期状态,不稳定会永久存在,破坏乃司空见惯。没有“新常态”,只有一连串持续的“非正常”事件。

换句话说,我们更需实践“先找对人”的原则。要攀登无人攀登过的可怕高山,面对难以预料的险阻,最佳避险之道是确定绑在绳子另一端的伙伴是对的人,无论你在山上碰到什么状况,他都有办法应付。

有一个必须密切追踪的重要指标,是企业能否卓越的关键:巴士上的关键位子,有多大比例坐的是对的人?只要符合以下任一条件,都是关键职位:

1.坐在位子上的人有权做重要的用人决策。

2.万一他失败了,会让企业暴露在高风险中,甚至酿成灾难。

3.如果他成功了,会对公司的成功带来巨大影响。

当你无法轻易叫人下车时(可能因为家族关系、准终身职的员工、内部政治因素,或纯粹为了保全曾在公司草创时期立下汗马功劳的人),把谁放在关键位子上,变成非常重要的问题。

何时该育才,何时该换人

想像一下:你把某个人放在关键位子,他的表现虽不错,但称不上卓越。你花很多时间和心力来培养他,然而他始终没有交出在这职位上所需的A级成绩单。你会怎么处理——投注更多心力培植他?还是断然换人?

正确答案不只一个。我们研究过的一流领导人,倾向育才和倾向换人的主管各占一半。我问过许多主管:“以下两种错误,你最常犯哪一种?太晚换人;还是太快行动,应该再多点耐心?”多数人都举手投给第一种错误,没有果断行动。

每个组织在关键职位上都面临育才或换人的紧张拉锯,没有领导人可以每次都做对。面临育才或换人的决策时,没有算法、流程图或方程式,能帮助我们达到完美打击率。

所以,怎么知道何时已跨越分界线,应该从“育才”转为“换人”?我认为最好的方法是问几个经过深思熟虑的问题,让这些问题引导你找到答案。

1.如果你让这个人继续待在原本的位子上,会不会流失其他员工?

顶尖人才自然希望和顶尖人才共事,如果得忍受占据重要位子的同事长期表现平庸,人才可能就会开始用脚投票。要摧毁卓越的企业文化,最好的办法莫过于,让绩效不佳或恣意践踏公司价值的人继续留在关键位子上。

2.你面对的是价值、意志力,还是能力的问题?

假如有人居重要职位,却总是违背公司核心价值,一流领导人会把他换掉。卓越领导人从来不会低估员工成长的潜能,但他们也明白,员工能否成长,端视他们是否有谦虚的个性,加上不断求进步的坚强意志。

3.这个人与窗子和镜子的关系如何?

一切顺利时,对的人会把手指向窗外,归功于他人。他们会把光芒让给其他贡献者。

事情不顺时,他们不会怪罪环境或指责别人,而是指着镜子说:“我该负责。”他们总是自问:“我有哪些地方还可以更好?哪些地方疏忽了?”如果每次都将手指向窗外,设法为自己脱罪或归咎他人,成长自然受阻。

4.这个人视工作为职务,还是责任

适合放在关键位子的人明白自己不只拥有一份“职业”,而是承担了一份“责任”。杰出的医生不仅履行份内职务,也会善尽照顾病人健康的责任。

关键位子上的每个人都有超越工作清单的广泛责任,对的人从来不会把“我把工作做完了”当作没有尽责的借口。

5.过去一年,你对这个人的信心是上升,还是下降?

投资人对公司成长幅度与绩效高低的信心升降,会影响股价起落,同样的,属下的成长幅度或绩效表现也会影响你对他的信心。你对他的长期信心趋势是升,还是降?当某人说“我懂了”,你是愈来愈不担心,还是益发觉得需要后续追踪?

6.是车子的问题,还是位子的问题?

有时候,你可能找对人上车,却让他坐在错误的位子上。他的位子可能不符合他的能力或脾气,或是性情,或这个职位的要求可能渐渐超出他的能力,以至于无法胜任,高速成长的公司常常出现这种情况。

7.假如他辞职的话,你会有什么感觉?

如果你暗自松了一口气,那么可能你早有定论:他不是对的人。

当你来到分界点,决定换掉坐在关键位子的人,切记要严格,而非无情。严格是坦然面对必须换人的现实,但不代表着要无情地执行。这必须融合果敢和同情心。直截了当,不要躲在一堆捏造的理由后面,也不要把苦差事交给别人去做。

不敢承担做决定和发布消息的责任,就无权担任领导人。同情心则是你说话的语气和尊重的态度。处理人事变动后,你觉得自己明年,甚至未来数年,还能不能自在地打电话祝贺对方生日快乐?对方会不会温暖地回应你。⊙

〈本文摘自:《恒久卓越的修炼:掌握永续蓝图,厚植营运韧性,在挑战与变动中跃升【首刷纪念版】》,天下杂志提供〉

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责任编辑:曾晏均

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