危机当前 4步骤助你在对的时间做出好的决策

作者: 詹姆‧柯林斯、比尔‧雷吉尔 (史丹佛商学院教授、管理大师)

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决策有一个关键要素,就是清楚的时间表。好决策有时可能需要花数月的时间,有时则不需要这么长的时间。1962年古巴飞弹危机,甘迺迪总统必须做出重大决定,假如他的决策不明智,可能会引发核战。而他只有几天、甚至几小时可以做决定。

罗伯‧甘迺迪在经典著作《惊爆十三日》中形容,甘迺迪透过幕僚之间的辩论来厘清问题,辩论过程中,他有时会故意置身事外,以免团队过于受他影响。甘迺迪提供了充足的空间,让最好的主张可以冒出头。以事实为基础的反复对话、辩论模式,帮助甘迺迪一再做出拯救世界免于核浩劫的关键决策

当然,有时候你面临的处境需要快速做决定,没办法进行大规模辩论。假如你是美国联邦航空总署(FAA)的全国营运经理史利尼(Ben Sliney),2001年9月11日早上,你可没有几个月、几天、甚至几小时来做重大决定,你只有几分钟。当天八点半之前,史利尼接到讯息:从波士顿起飞的美航11号班机被劫持。不久后,一位主管转告史利尼有机舱服务员遭刺伤。

8:46,一架飞机撞上世贸中心北塔。当CNN的画面显示黑烟从北塔的巨大破口涌出,他们很快明白,“那不是一架小飞机。”9:03,联航175号班机撞进世贸中心南塔。史利尼恍然大悟,美国正遭到规模不明的协同攻击,做决定的时间有限,而且已经开始计时。史利尼还没收到任何总部的回复,就必须做重大决定。

9:25,史利尼决定让全美所有飞机都停止起飞。9:37,美航喷射客机撞进五角大厦,史利尼认清该做的事:他必须关掉美国整个空域,这是美国航空史上前所未见的举动。9:42,在联航175号班机撞上南塔39分钟后,FAA发布命令,所有飞机无论原本目的地为何,一律降落在离自己最近的机场。大家都一致支持这个决策,并确实执行,将四千多架飞机降落在美国各地的机场。

我们针对企业主管的决策步调进行系统化分析,聚焦于能在高度动荡的环境中打造卓越公司的领导人。结果发现,有些最佳决策制定得很快,有的很慢。关键问题是:“在风险改变之前,还有多少时间?”有时候,花更多时间来做决定不会增加多少风险(不管是发生灾难或错失大好机会的风险)。

但在有些情况下,如果迟迟不做决定,风险将大幅提升。关键在于,你必须清楚自己面对的是哪一种情况,不要执著于“一定要快速决策”或“总是慢慢做决定”,你必须能快也能慢。在错误的时间框架中做决定,即使是对的决定,仍是糟糕的决定。

以下是我们发现的主管决策基本架构:

1.厘清你有多少时间做决定,是几分钟、几小时、几天、几个月或好几年。

2.激发基于事实和证据的对话和辩论,来决定哪些是最佳选项。

3. 一旦弄清楚必须做的事,以及(或)决策时间已经用尽时,必须坚定明确地做出决定,不要等待大家得到共识。

4. 团结一致支持最后的决定,而且以绝佳的纪律贯彻执行。⊙

〈本文摘自:《恒久卓越的修炼:掌握永续蓝图,厚植营运韧性,在挑战与变动中跃升【首刷纪念版】》,天下杂志提供〉

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责任编辑:曾晏均

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