在组织中无法做自己真正想做的事⋯⋯如果有这种感觉，也许是领导能力有所不足。发挥领导能力不需要权限和领袖魅力，只要让别人感觉“想跟随”就行了。要做到这一点，其实就需要有适合自己的风格和技能。
基本思维带领众人朝目标前进
带领人或组织走上目标的方向称为领导能力。它是人际影响力之一，也是领导者和追随者这种关系的根基。不一定只有组织中的上级管理者会使用它。组织成员个个都能发挥领导能力才是理想的状态。领导能力有各种风格，何者最佳要视状况而定。
技能组合 自己带领团队
构思力：如果今后要追求的目标不吸引人，我想不会有人愿意跟随。
你描绘了怎样的愿景、高举什么样的大旗？领导能力的根本就在于课题设定的良窳。
发起的新事物，多少要有一些出人意表才会受到欢迎。此外，还需要足够的说服力，能让人认为“那东西真的不错”。令人期待又深感赞同的就是优秀的愿景。
为此，需要具备能预见未来的先见力。即使不能合理地解释未来，但只要自己团队引起的转变是合理的，那就够了。
此外，如果不确信“团队能合力完成”就无法迈步向前。因此需要拥有高度构思力，能勾画出伟大愿景的领导者。
表达力：无论你怀抱多么美好的愿景，如果不传达给成员知道，没有人会动起来。必须具备一定的表达能力，将今后欲追求的未来描述得让每个人都心动。
谈理由和得失固然也很重要，但若不撼动人的情感人就不会行动。
在传达决心或觉悟的同时，尽量用故事来说明愿景形成的原委和实现后的情景。藉由这种方式分享愿景很重要。不是说服别人，而是让领导者的梦想变成所有人的梦想。
执行力：建立一支团队以实现揭橥的理想，也是领导者很重要的工作。相对于依计划和职务进行管理的Management，领导能力则是提高成员的干劲，进而创造出团员之间的合作。
要着重于课题达成（Performance）或是组织打造（Maintenance），不同类型的领导者在做法上多少有些差异（PM理论：三隅二不二）。不论何种情况，都要对成员授权，使成员发挥他们的领导能力。引导他们靠自己的力量克服障碍。
不同于管理追求的是效率和稳定性，领导能力是要创造一个能够自我革新、持续成长的组织。为此，培育下一位领导者便成了领导者最重要的工作。
意志力：挑战未知世界的领导者会遇到无数的困难。一旦心有畏惧、思想动摇，团队会无所适从。达成目标的意志力最后会发挥作用。
一旦成为领导者，经常会遇到被迫做决断的场面。专断独行的话会失去人心；但过度听从大家的意见，棱角钝化的话会达不到目标。必须拥有坚定的中心思想、宏观的视角，对自己真正想做的事迅速做出判断。并带着非比寻常的决心和觉悟向大家说明。
偶尔也会需要果断地改变方针、勇敢地撤退。即使是这种情况，只要判断的标准不变，成员的反弹就会减少，而能再度施展领导能力。意志力正是其源泉。
最初的一步 认真率先示范
在领导能力方面，Passion，也就是怀抱热情和决心全心投入，与技能几乎同等重要。因为假使领导者没表现出认真的态度，大家会担心“老实人吃亏”而不愿跟随。
为此最好的方法就是自己率先示范。比方说，如果你想让办公环境变得整齐清洁，自己就要先开始打扫。即使没人感谢你，即使打扫干净后马上被人弄脏，也绝不抱怨。
如此不计较得失、傻傻地持续做下去，总有一天肯定会出现主动表示“我也来帮忙”的追随者。如果能这样就太好了，就请对方加入，一起分享你的热情。要一直做到所有人都愿意加入为止。首要之务是自己对自己发挥领导能力。建议各位从这里开始做起。
相关技能 按部就班地推进工作
管理：如果用领导能力点燃了团队的热情，而管理却没有铺设好通往实现的道路，愿景很可能沦为幻梦。
追随力：领导能力要有跟随者才能实现。练就追随力，对领导能力的理解会更深入。
赋予动机：让人想要追随是领导能力的本质。如何让成员对什么事产生动机？赋予动机的知识和技能对有效发挥领导能力不可或缺。
追随力 支持领导者
在那种领导者（上司）底下没办法做事。在你对上司如此绝望放弃之前，先试着检视自己的追随力（是不是好的部属），如何？也有人说，团队的力量取决于追随力，而不是领导能力。如果练就追随力，说不定关系会变得更好。
基本思维 主动支持协助
为实现组织的目标而支持领导者，我们称这样的能力为追随力。没有追随者的配合与无私奉献，领导者高举的愿景不会被实现。两者的交互作用是决定组织实力的关键因素。
为此，追随者必须愿意辅佐领导者，主动为团队做出贡献。换句话说，追随者的领导能力，和受其支持的领导者的追随力，是组织营运的关键。
技能组合 有四股力量支撑着领导者
实现力：领导者揭示的愿景好比一面军旗。要依照管理金字塔将任务拆解开来，否则无法制定出可行的计划。准确理解领导者的意图，并落实为每一个人的具体行动。这是追随力很重要的功用。
愿景愈具创新性，便愈无前例可循。需要跳脱过去的经验和想法，制定具有企图心的计划。对于领导者频频抛出的无理要求和朝令夕改，也必须灵活应对。
偶尔发生预料之外的情况和追随者间的冲突，也会需要当场做判断。要谨记着回到愿景的意义，从对整体最佳的角度做判断。追随者的管理能力掌握了具体实现愿景的关键。
士气力：如果是一群等待指示的人，领导能力无法渗透到末梢，使得愿景难以实现。唯有每一位追随者积极挑战自己提出的目标，困难的愿景才会实现。为此能派上用场的是SMART目标。SMART是由拉伸的、可测量的、可达成的、实际的、有期限的英文字第一个字母所组成。
必须真心对领导者所谈的愿景产生共鸣，才会去挑战稍微高出自己能力的目标。这么一来，才会将领导者的梦想当作自己的梦想，觉得“我也想一起做”、“我现在不做，什么时候才有会有人来做”。
如果领导者的工作是要鼓舞追随者，那么将它转化为干劲就是追随者的职责。当两股力量紧密结合，产生协同效应时，团队就能发挥最大的力量。
辅佐力：辅佐领导者的是追随者。“将负责的工作分毫不差地完成”本身就很出色的辅佐。有对自己的工作负责、全心投入的追随者，领导者才能放心交付任务。对于领导者很难注意到的琐碎杂务也要积极看待。
与领导者密切沟通也很重要。具体来说，必须积极进行报告、联络、商量。领导者觉得不妥、刺耳的话更要传达，才是真正的辅佐。
如果还能不落痕迹地弥补领导者不周之处、代劳部分工作，便无可挑剔。要做到这一点，需要得到领导者的信任。以成为领导者的好伙伴为目标持续贡献的态度，与信任感息息相关。
建言力：无论多么优秀的领导者都不是完美的，有时会出错。透过建设性的批判和建言，主动协助领导者做决策，而不是唯唯诺诺地听从指示，也是追随者的职责。
比较容易做的，是提供领导者资讯作为判断的论据。其中，第一线的真实声音对领导者来说尤其珍贵。判断的结果会带来怎样的情况？将自己归结的结论呈报上去也是一招。提出替代方案，尽量让领导者可以与其他选项做比较也是一个好方法。不论采取何种做法，都要从领导者和追随者双方的视角去思考，否则建言无法打动对方。
有时，领导者会听不进你的意见。即使不满，可是一旦定案就必须遵从。在那之前竭尽所能、不遗余力才是优秀的追随者。
最初的一步 建立互相信任的关系
想要发挥追随力的朋友，第一步应当做的不是辅佐领导者和呈报意见，而是赢得领导者深厚的信任。为此应该怎么做呢？
根据山岸俊男的说法，信任有两种。一是对能力的信任。这受到你稳健地完成交付的任务且不辜负期待的程度左右。简言之，就是在叨叨絮絮之前“先在自己的工作上留下成绩”。
另一种是对意图（目的）的信任。如果你努力工作只是为了升迁或金钱，便无法得到信任。意思就是看你是否对领导者指出的方向或组织的愿景深感共鸣，为伙伴、为顾客、为社会而努力。
如果能赢得这两种信任，无疑就是领导者的亲信，可以大展身手。
首先就从全力完成交付的工作开始，如何？
相关技能 让组织有效率地运作
管理：追随者的工作很多部分与管理重叠。如果组织的规模很大，追随者中有人能适当地管理组织的话，领导者就能专心致力于领导，帮助很大。
领导能力：了解领导者的思维和心情，就会清楚该如何追随，精进自己的能力。
报联商：追随力简单易懂的实践之一就是报告、联络、商量。报告、联络、商量每一样看来都很简单，但却是高深的技能。
（网站专文）
<本文摘自《职场必备技能图鉴：能力UP！薪水UP！一生都受用的50项关键工作术》，台湾东贩出版社>
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责任编辑：曾臻
