盲动，不如不动
要清楚判读每一项传进来的资讯，记得“人、事、时、地、物”的通关密语。
多数公司在海外市场遭遇到最重大的挫折，多数来自于海外通路堆积过多存货，一开始大都抱着侥悻的心理，期待能够顺利消化库存，直到发现前方销货速度持续减缓、但后方出货成长的压力却紧追而至时，才惊觉大事不妙，这时通常为时已晚，因为沉重的存货与财务周转压力，往往让公司兵败如山倒，运气好一点的，顶多伤筋挫骨，但状况差一点的，可能就会伤重倒地不起。
为何有那么多的公司会犯下这样的错误？是因为没有聆听市场的声音？还是听不懂市场的声音？抑或是，听到了、也听懂了，但却不知道该怎么做？
撇开人谋不臧、明知故犯等因素，许多公司之所以会陷入这样的困境，其实在于不知道该如何判读资讯，让资讯回馈机制发挥最高的效率，进而作出精准的执行策略。
有次，我们的海外据点传来消息，说当地的竞争对手因为长期打不过我们，于是发狠要大降价，而且一降就是百分之三十，当地团队得到消息之后，经过一番内部讨论，决定跟进降价，跟对方一决生死。
透过不同管道搜集资讯
但当这个决定回到总部后，我听到的第一个反应是：“对方要降价？是哪些产品线要降价？在哪些市场区隔会大降价？针对怎样的客户要大降价？何时要降价？”
但海外团队只能斩钉截铁的告诉我：“这个消息百分之百正确，我们有内线说他们一定会降价”，但对于哪些产品线、市场区隔、针对怎样的客户、什么时候降价等问题，海外团队却完全没有答案。
没错，很多公司单单听到对手要杀价竞争这件事，就足以让公司上下手麻脚乱，根本不用等到对手真的杀价，就已经达到他们嚷着要降价的目的。
如果公司能够更仔细的解读每一个问题，了解对手降价的目的与用意，才能研判其后续可能的策略走向。
举例而言，如果对手锁定的是即将改新技术的旧版产品进行降价，就代表对手可能在出清旧产品之后，将把全部心力放在新技术产品上面；或者，对手可能针对过去其较不擅长的市场进行降价，希望借此卡位进入此一市场区隔；或者是，对手选择在第二季底降价出清，降低整体通路的库存量，原因是因为看坏后续的景气发展。
单一片面的资讯，极有可能造成公司在反应决策上的误判，因此，公司应透过不同管道搜集资讯，例如专业市场研究机构的报告、或是最终使用者等来自终端市场的讯息，掌握更多元、完整的资讯，进而更仔细的解读价值链上每个因素变化的真实面貌，让公司可以有更多不同层面与角度的判断，这远比单单一个“竞争对手要降价”的资讯有用多了。
所以，要清楚判读每一项传进来的资讯，永远要记得“人、事、时、地、物”的通关密语。
以先前提到的“竞争对手要降价”为例，你应该要了解的是：“是谁要降价？这家公司是我们的主要对手？还是次要对手？(人)”、“降价执行策略为何？(事)”、“降价的时点？(时)”、“在什么样的通路或市场区隔进行降价？(地)”、“什么样的产品线会降价？(物)”。
“人事时地物”的资讯判读法则，不是什么高深莫测的技巧，但说实在话，这个通关密语真的是百试不爽。
重点不在“读”，而在“判”
有次，我们在巴西的团队回报，在新产品上市后一个月，客服中心的业务量暴增了一倍，因为，几乎所有的使用者都打电话进客服中心，要求客服人员指导如何安装。
乍听到从巴西传回的消息，总部产品部门的同事都很紧张，急着检讨是不是说明书出了什么问题，才使客户不断打电话询问，但在讨论之后发现，我们全球采用同样一本说明书，只是因应本土化需求，编纂成当地不同语言而已，但何以同样一本说明书，在别的国家就没有出现使用者不懂操作，而塞爆客服专线的状况，独独在巴西出现这样的状况？
许多企业在取得前线资讯回传之后，常常是直线式的，针对资讯表面上的意思去解决问题，就以上述的例子来看，可能会直觉认定是说明书有问题，于是重新改写说明书来解决。
但事实上，问题真的是这样吗？就上述的例子来看，在更进一步进行资讯判读之后发现，同样的状况只有在巴西最为严重，在别的市场几乎没有，差别出现在哪？
原先，我们担心是葡萄牙语的说明书编纂出现问题，但经过仔细检查后发现，并没有语意不清、或是指示说明错误之处，再进一步比较其他市场的不同性，我们才赫然发现，其实是因为巴西当地使用者对于相关产品的使用原本就不熟悉，再加上根本就不愿意花时间读说明书，当然就直接打电话到客服专线要求协助。
碰到这样的情形，当然就不是以改写说明书来解决问题，而是要透过其他的方式，例如教育消费者、或是提供其他更简易的安装指导手册︵Ouick Installation Guide, QIG︶，让消费者能够顺利安装产品。
别拿着苹果去比西瓜
有次，某家公司召开年度预算目标会议，会中多个海外据点的主管，对于当年度的成长目标看法都维持在二○～三○％之间，距离老板要求的三○％以上年成长率，明显还有一段差距，眼看会议气氛越来越冷，此时，某位海外据点主管，开始报告其当年度的预算目标，一开口就是要成长五○％，原本已经快结冰的会议气氛，突然开始活络起来，这时，老板眼睛发亮、带着赞许的笑容对这位主管说：“好样的，有胆识，我们公司其他主管如果都像你一样就好了！”
看到这位主管备受老板赞赏，其他地区的主管纷纷摇头叹息：“唉！老板又被蒙蔽了，成长五○％？拜托，我们这些人去年都是做一亿美元生意的，他是做一百万美元的人，就算成长五○％，也不过就是一百五十万美元，而且，当地市场的平均成长率是倍数成长，但他只说要成长五○％，这样比，对吗？”
从距离千里之外的国际市场传回来的资讯，身处后方的价值链环节，的确很有可能因为经验、文化、教育、职位种种不同的偏见立场，形成让人伸手不见五指的迷雾，进而在判读资讯时误入歧途，更经常在资讯传递的过程中，受到外力干扰而扭曲、炒作，判读资讯除了要从不同层面、不同角度去交叉比对外，同时也要注意不要陷入以管窥豹、见林不见树的迷思中，在进行比较分析时，更要特别注意共通因素与变数的状况，才不会出现拿着苹果去比西瓜而闹出大笑话。
私房心法：
1.如同丹麦哲学家齐克果︵S?ren Aabye Kierkegaard︶所说的：“表相如浮标，本质如鱼钩。”
一般人只专注在看水面上的浮标，却无法看透水面下的鱼钩情形，所以，许多公司在面对纷沓的资讯时，除了要有开放的心态、要懂得问问题外，更要有能力判读资讯。
2.判读资讯除了要从不同层面、不同角度去交叉比对外，同时也需要注意不要陷入，以管窥豹、见林不见树的迷思中，在进行比较分析时，更要特别注意，共通因素与变数的状况，才不会出现拿着苹果去比西瓜而闹出大笑话。@(待续)
摘编自 《绕着地球做生意：建立国际品牌价值链，从3亿到150亿元的实战心法》 商周出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
